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Enplanta | Excelencia y Productividad en Crecimiento

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Septiembre 20, 2017

SM Digital traza su camino en Kaizen

La principal novedad que presenta el Programa enplanta este año es la vinculación de empresas de servicios. Un reto para las primeras compañías de este sector que participaban y para los Especialistas del Programa que debían trasladar los éxitos de la metodología alcanzados en las empresas manufactureras.

Pero, ¿Cómo medir la insatisfacción sobre un producto intangible? ¿Cómo generar un flujo de producción sobre un trabajo creativo? ¿Cómo descubrir problemas objetivos en un producto en el que cada caso tiene sus características particulares?

A estas y muchas otras preguntas se enfrentó el equipo Kaizen de SM Digital, una agencia de publicidad digital que le apostó al camino del mejoramiento continuo y que ya comienza a ver sus resultados. Sin embargo, en este recorrido han descubierto que establecer estos procesos en empresas como la suya tiene algunas singularidades que los hacen más complejos.

Andrea Giraldo, Directora de Operaciones, aún recuerda que al llegar SM Digital recibió un libro sobre Kaizen con la misión de implementar dicha metodología en su interior, pero que nunca había podido establecerse de una manera estructurada como ahora lo están haciendo. En este proceso enplanta ha sido un apoyo que ha permitido hacer realidad ese viejo anhelo de las directivas pero que las afujías de tiempo no habían permitido hacer realidad.

Este compromiso de la  Gerencia con las necesidades del Kaizen ha sido fundamental para su desarrollo. Un impulso que ha llevado a que las medidas que siempre se habían tomado de forma asilada para mejorar o estandarizar procesos, hoy sean un filosofía que cada vez impacta de manera más directa a toda la organización. “Uno siempre tiene la inquietud de hacer las cosas mejor, más rápido y con menos errores pero siempre no lo habíamos hecho de manera consiente”, explica Carlos Vergara, programador e integrante del equipo Kaizen.

Para lograrlo, el grupo conformado por representantes de las diferentes áreas de la compañía (proyectos, programación, diseño, ejecutiva) implementó largas jornadas de trabajo que sólo tenían el objetivo de encontrar el problema sobre el cual actuar. Y claro, muchas fueron las vertientes descubiertas pero pocas llegaban realmente a una raíz que les permitiera implementar acciones puntuales.

En este primer acercamiento descubrieron que las dificultades planteadas se sustentaban en una percepción particular, lo que llevaba a que las correcciones no fueran a su verdadero origen. Decidieron entonces escuchar a sus compañeros para aplicar Kaizen a una situación que realmente fuera pertinente para toda la organización.

Una encuesta en la que se reportaban los problemas en un espacio de prueba de tres semanas, arrojaría tres situaciones principales: caída servidores, organización de archivos y problemas de programación.

La aplicación de herramientas como 5w + h y los cinco porqués determinaría que cada uno de estos problemas ameritaba acciones profundas por lo que sólo trabajarían inicialmente sobre la problemáticas descubierta en la programación, de donde surgía el 80% de los dificultades de calidad.

Durante el proceso de diseño y montaje de una estrategia digital, la programación es una etapa sensible pues de ella depende la correcta interacción del usuario. Links rotos, formularios que no funcionan o simplemente páginas web que no abren, pueden ser algunos de los problemas con los que se puede enfrentar una empresa como SM Digital y que impactan directamente en la valoración del producto. Un hecho que se agrava cuando está en juego la credibilidad de los clientes, marcas importantes que pueden verse impactadas por una mala publicidad propagada por redes sociales como consecuencia de estos problemas.  

Ahora bien, este tipo de errores en el tema digital muchas veces no se ven lo que dificultaba encontrar indicadores de referencia para implementar mejoras. La  búsqueda de cómo medirlo no fue fácil pues los ejemplos documentados se relacionaban más con un proceso industrial en el que los flujos son claros por la uniformidad en tiempos y características.

El proceso avanzó lentamente pues tenían que corregir y ajustar. “Beatriz nos ayudó con preguntas y problemas que eran muy parecidas. Junto con ella aclaramos las confusiones que encontrábamos al utilizar las herramientas y que nos llevaba a repetir procesos e información”, dice Felipe Cañola, Líder de Proyectos de SM Digital, reconociendo el aporte de la Especialista enplanta Beatriz Escobar.

Así, recorrieron indicadores como tiempo fuera del aire, personas, tiempos, dinero, “millones” de alternativas que al final no les decían nada. Tras muchas discusiones internas llegaron a la conclusión que la medición más asertiva sería la de contabilizar el número de errores presentados en un lapso de tiempo.

A partir de esta definición comenzaron a tomar indicadores sobre los errores pero se percataron que hacer una medición quincenal no era suficiente para detectar razones y, de ser necesario, aplicar correctivos. Finalmente, el indicador promedio arrojado era el de 38 errores mensuales para el mes de junio, lo que llevaba a trazar una meta realista a partir de este indicador.

Pero, ¿Qué acciones emprender? En la búsqueda usualmente salían protocolos, estándares y formatos que complicaban el proceso antes de facilitarlo. Razón por la cual decidieron ir a la causa de este problema y descubrieron que los programadores dedicaban tiempo de trabajo a soporte técnico y ajustes de errores lo que los distraía el desarrollo de nuevos proyectos.

En promedio cada problema les tomaba 2 horas de su jornada lo que significaba el tiempo de un programador al mes dedicado a corregir errores. Una operación que no le generaba valor al producto,  un desperdicio que requería una acción concreta.

Para reducir estas interrupciones a los programadores ajustaron las jornadas estimadas para la elaboración de un proyecto de 8.5 horas a tan sólo 7. De esta forma la hora y media restante la podrían utilizar en los ajustes y correcciones. Una determinación que exigió replanificación los tiempos de otros procesos, como el diseño.

En tan sólo un par de meses la meta había sido superada reduciendo en un 30% los errores, es decir a tan sólo 27 mensuales. Ahora el reto es reducir a 20 los errores, una cifra que supera ampliamente las expectativas trazadas al comienzo de la aplicación de Kaizen.

Además de esto, se desarrollaron estrategias que llevaban a generar información y conocimiento, un proceso que ha buscado desde el comienzo involucrar a toda la organización. Para hacerlo, establecieron jornadas en las que se le explicaba a todo el equipo de trabajo lo que se quería hacer y los objetivos que se tenían con éste. A través del simbolismo de una semilla que se debe cuidar entregaron la iniciativa a cada integrante, así ya era responsabilidad era de todos

Se implementaron capacitaciones virtuales en el área de programación buscando generar estándares en las capacidades de los programadores. De esta forma sería más fácil acercarse en un futuro al establecimiento de procesos comunes al interior de la organización.   

Al mismo tiempo, para proyectos de cierta complejidad se ha implementado “Visual Story Mapping”, una herramienta que permite generar una representación visual de un sistema completo. Ahora, mediante pequeños papeles ubicados en tableros las personas involucradas en cada proyecto saben lo que deben hacer lo que evita problemas de comunicación y, por lo tanto, errores generados por esta.

Leonardo Quijano, del área de diseño y también integrante del equipo, ahora coordina un proceso en su área en el que se busca generar una nomenclatura común en la manera como se guardan documentos y directorios lo que facilita su búsqueda.

Herramientas como las 5s y los 5 porqués hoy son implementadas por toda la empresa en cada uno de sus procesos y reuniones. “Han sido soluciones sin ninguna inversión pero que hoy comprometen a todos”, señala Laura Sierra, Ejecutiva de Cuentas. 

Los otros problemas descubiertos siguen estando en la lista de acciones a implementar. De hecho en el trabajo de caída de servidores se han realizado algunos cambios de los cuales aún no se ha medido el verdadero impacto.

“Después de esta experiencia nos hemos dado cuenta que las empresas de servicio son muy diferentes” dice Felipe Cañola. Andrea Giraldo está de acuerdo y reconoce que este proceso les ha exigido ser muy creativos para tener la capacidad de adaptar el conocimiento de Kaizen a sus condiciones particulares por lo que se han enfrentado a tenerse que devolver para afinar acciones implementadas.

El equipo Kaizen de SM Digital sigue trazando su camino, continúa trabajando buscando nuevas métricas y herramientas aplicables pero sobre todo generando estrategias que que lleven a que los resultados alcanzados puedan permanecer.

Publicado: Septiembre 26 de 2014. Fotografía: Equipo Kaizen SM Digital.

 

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