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Enplanta | Excelencia y Productividad en Crecimiento

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Agosto 19, 2017

Imagine (o lo que terminaría por serlo) surge allá a comienzos de los noventa cuando cinco compañeros que se encontraron en el entrenamiento de patinaje decidieran tener un negocio propio que sirviera como entrada adicional. Por entonces, las llamadas minitecas hacían furor en la ciudad, pequeñas discotecas andantes que se alquilaban con luces vivas y sonido furioso en diferentes sitios de Medellín y sus alrededores para celebrar cualquier tipo de evento social. Tal vez fuera el destino o un gusto implícito pero esta decisión marcaría para siempre la vida de Armando García, un tecnólogo en programación de computadores.

Tres meses después de empezar el proyecto dos de los fundadores se quedarían sin trabajo, fue el momento en el que lo que era una ocupación paralela se convertiría en un proyecto de vida. Sin embargo, a las pocas semanas uno de ellos dejaría la empresa para convertirse en el primer campeón mundial de patinaje para Colombia, a partir de ese momento Armando se enfrentaría solo a construir una marca desde lo poco que tenían.

Con su esfuerzo Bluzz, nombre con el que trabajan por entonces en los eventos sociales, se convirtió en líder en minitecas en la ciudad. Matrimonios, fiestas de quinces años y cumpleaños solicitaban sus servicios. Las cosas marchaban bien, sin embargo en este negocio hay que moverse rápido entonces Armando incursionaría en el negocio de las discotecas. Por cerca de diez años los principales centros de entretenimiento nocturno de la ciudad tuvieron su nombre, un negocio que le dejaría mucho reconocimiento y cientos de satisfacciones pero también desgaste por lo que tendría que buscar nuevas opciones.

imagine02Para 2010 esta nueva etapa nacería reestructurando las diferentes líneas de negocios desarrolladas a lo largo de los años y generando nuevas alternativas bajo una misma marca y razón social organizada: Imagine Entertainment Group S.A.. Para hacerlo fue vital su vinculación a la estrategia Clúster de Turismo impulsada por la Alcaldía de Medellín.

La naciente Imagine organizaría, entonces,  la planeación estratégica de la empresa trazando la visión que de ella se tendría para los próximos años y que se sustenta en cinco líneas de negocios: Bluzz (eventos sociales), Shot (producción audiovisual), Set (escenografía), Decoración y Ambientación. Una forma de tener una oferta completa ante las necesidades de los eventos, dejando por fuera tan sólo pocos elementos que se subcontratan con proveedores aliados.

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Equipo pequeño pero versátil

Imagine está conformado por un equipo de diez personas sin embargo, de acuerdo a las necesidades de los eventos, tiene la flexibilidad para vincular personal requerido de manera temporal. Su trabajo se dirige a eventos sociales, corporativos y activaciones de marcas que van desde pequeños montajes hasta fiestas para más de 1500 personas, para estos últimos se valen de proveedores quienes garantizan las condiciones técnicas y escenográficas exigidas. 

El proceso usualmente lo inicia un comercial (hay cuatro de ellos) quien trae los requerimientos del cliente sobre los cuales se establece la propuesta con su respectiva cotización y, si es necesario, se realiza una presentación para entregársela al cliente. Posteriormente se espera por la revisión y aprobación para proceder a la producción del evento a manos de uno de los productores (hay dos de ellos) que organizan el evento y coordinan el equipo ocasional requerido.

imagine03El alma y nervio de la empresa es su gerente general: Armando García. Con más de veinte años de años de experiencia él conoce el negocio al dedillo, haber construido con su propio esfuerzo este proyecto lo ha llevado a pasar por todas las facetas posibles desde el montaje y conceptualización hasta la producción.  

Esta misma experiencia había generado una dinámica de trabajo en la que las medidas preventivas no existían y no se diferenciaba lo urgente de lo importante. Sin tener procesos definidos, muchas veces el equipo se veía “sofocado” por la presión de un jefe demandante que siempre se encontraba al frente de todas las decisiones.

El crecimiento natural de la empresa se había sustentado en corregir errores y repetir aciertos, una experiencia empírica que no le daba a la gerencia fundamentos sólidos para realizar una organización interna que respaldara este proceso expansivo.

Mejorar: el show debe continuar

En agosto de 2014 Armando García recibió un correo electrónico que cambiaría la perspectiva de su empresa. En el mismo hablaban del mejoramiento continuo como una alternativa para optimizar procesos mediante el programa enplanta. Él, sin dudarlo, decidiría vincularse.

imagine05Desde la llegada de la Especialista para el diagnóstico supieron que era justo lo que necesitaban. María Fernanda Mora los acompañaría los primeros días, sin embargo sus ocupaciones con otras empresas adquiridas previamente llevaron a que se asignara un nuevo Especialista: Juan Bernardo Pérez. Hoy, Armando valora el aporte de ambos asesores  por su capacidad y, sobre todo, por saber “conectarlos” con la metodología. “Juan Bernardo es una persona excepcional, tiene un compromiso que no se limita a ayudar sino a entender verdaderamente las situaciones”, expresa el gerente hoy con agradecimiento por el Programa.

El Especialista supo de inmediato que ese ímpetu de Armando García sería el combustible para el trabajo pero también una barrera que se debía superar. De inmediato comenzaría a generar en la gerencia confianza sobre un equipo competente, delegar y no tener injerencia en todos los procesos se convertiría en la piedra angular para realizar toda una serie de mejoras.  

A pesar de ello, el gerente quiso estar al tanto de la implementación en cada una de sus etapas, siempre con la intención de aprender y a la vez aportar el conocimiento detallado que tiene del negocio. El Especialista enplanta debió entonces ser flexible y paciente propiciando que los integrantes del equipo generan unos informes de lo que pasaba en cada reunión para así no dilatar el proceso por los constantes aplazamientos debido a la apretada agenda del gerente.  

“Garantizar la realización de las reuniones fue fundamental pues permitió focalizar el trabajo y apresurar su implementación”, reconoce de manera enfática Juan Bernardo.

Más que un problema, una nueva organización

Al momento de conformar el equipo se buscó que fuera interdisciplinario: la persona encargada de inventarios, la directora financiera, dos productoras y un ejecutivo comercial. Esto permitiría atacar las diferentes etapas del proceso, un hecho que se vería respaldado al momento de encontrar problemas transversales que requerían medidas globales. Algunos de ellos habían escuchado antes la metodología Kaizen sin embargo ninguno conocía sus bases y herramientas, al hacerlo descubrieron sus falencias y visualizaron las oportunidades de mejora.  

imagine012El problema que quería trabajar el equipo desde el comienzo era la factibilidad de las cotizaciones, es decir, las necesidades del cliente que se expresan a la hora de valorar el precio del servicio. Este proceso se realizaba de una forma muy desordenada y sin roles definidos lo cual generaba reprocesos, confusiones y vacios de información que frecuentemente terminaban por expresarse en dinero que se dejaba de ganar.

Tras realizar el análisis diagnóstico, mediante herramientas como la Espina de pescado o los Cinco por qué, se descubrirían que los problemas en la etapa de factibilidad eran simplemente un síntoma de problemáticas estructurales más profundas.

Se comenzó a trabajar para establecer procesos que no necesariamente dependieran del gerente. El Especialista enplanta debió reunirse con él en largas jornadas para, a partir de su conocimiento, levantar un protocolo. Así fue como se realizó todo un flujo de proceso que permitiría analizar mejor los vacíos que existían para establecer las contramedidas respectivas.

Este protocolo hoy es casi que una “biblia” para los integrantes de la compañía, nuevos y antiguos, quienes a partir de ella se informan de sus roles al mismo tiempo que se hacen una idea general. Para garantizar esta información a cada persona se le entrega una reseña de sus funciones al momento de ingresar a organización.

“Antes Armando (el gerente) asignaba funciones o tareas de forma verbal, utilizando llamadas o conversaciones en Whats App. Esta informalidad a veces hacia que las asignaciones se perdieran en el día a día”, reconoce Juan Bernardo Pérez, Especialista acompañante.

imagine06Al hacer el “barrido general” del proceso se llevaría a dividirlo en etapas: brief o solicitud de requerimientos al cliente, factibilidad al momento de verificar las necesidades, preproducción o preparación y cierre. Entre cada una de estas etapas se especificaron los pasos lo que terminaría por evidenciar que no se definían los procesos y las responsabilidades.

Así fue como se ajustó el organigrama a partir de la definición de roles. Se establecieron varias funciones necesarias y otras que no existían, razón por la cual se vincularon a la empresa nuevas personas. De esta forma se optimizó el tiempo de los integrantes de la compañía y se especializó su accionar. En el proceso algunos pudieron articularse a estas nuevas “reglas de juego” mientras que otros simplemente tuvieron que abandonar la empresa pues no se alineaban con las condiciones del presente y el futuro en Imagine Group.

Actualmente, algunos integrantes tienen varias funciones pero gracias a las nuevas herramientas y definiciones se trabaja de una forma más organizada. Así se pudo rebajar la dependencia de los procesos al gerente lo que beneficiaría la efectividad en el trabajo de todos, pues ya conocen los procesos y tienen la autonomía de tomar decisiones sin la aprobación de la cabeza de la organización.

Buscando el dinero

Paralelo a la reformulación del organigrama, el equipo comenzaría a trabajar en la búsqueda de las causas de los problemas en la etapa de factibilidad para determinar claramente las contramedidas. Se escogería, entonces, una muestra de eventos en la línea social (la de más alta demanda) que sirviera como referencia de los procedimientos.

En total se tomaron 86 cotizaciones en las que se encontraron 99 errores los cuales generaban perdidas promedio entre 100 y 150 mil pesos. En definitiva estábamos hablando de cerca de 42 millones de pesos que se “perdían” en el proceso pues nunca llegaban a las cuentas bancarias de la empresa. En otras palabras, el dinero no aparecía impactando el flujo de caja a pesar de que los márgenes de ganancia estaban claramente definidos y establecidos en las cotizaciones. En esta muestra también se evidenció que demoras de hasta once días hábiles en la revisión de cotizaciones por parte del gerente, un cuello de botella que complicaba los procesos.

Los precios que se cotizaban no terminaban ejecutándose por muchas razones que se irían descubriendo pero básicamente por errores humanos, mala utilización de las herramientas, no inclusión de obsequios y  descuentos no autorizados dados por los comerciales o el gerencia a modo particular en el afán de cerrar negociaciones. Frecuentemente lo que se planeaba no tenía relación con lo que se hacía lo que llevaba a hacer muchas cosas que no se cobraban.

imagine09Como parte de las soluciones se implementaron documentos de “de entrada” y “de salida” para cada etapa sustentados en un flujo de procesos. Igualmente documentos de entrega donde se consignaban avances de todo el proyecto.

Se trabajaría sobre el formato de cotización, el cual presentaba grandes problemas como celdas ocultas o en sumatorias, en otros casos las mismas se hacían sobre otras cotizaciones previas sin el suficiente cuidado lo que distorsionaba los datos. Con estos ajustes ya no se hizo necesaria la revisión por parte del gerente, lo que llevaba a retrasos y reprocesas. La tabla dinámica de Excel imprentada permitía correcciones y consultas en línea, acciones que no podían realizarse con la plataforma que utilizaban anteriormente, ésta hoy opera como un cuadro de control de operaciones donde se puede hacer seguimiento pormenorizado a los proyectos evitando trabajar sobre errores que podrían evitarse al ser detectados a tiempo.

imagine07Estas cotizaciones antes contaban 400 ítems, cantidad que se quedaba corta dando origen a imprecisiones y errores. A partir de las mejoras se realizó una nueva  cotización con 4500 ítems los cuales son permanente actualizados. Además, para facilitar el trabajo de los comerciales, se aplicaría un diseño Poka Yoke a partir del cual se generan alarmas cuando la cotización no cumple con los requerimientos necesarios  o la ganancia esperada, como complemento se diseñó una serie de preguntas con respuestas de “verdadero o falso” en el cual se determina la pertinencia de la cotización.

La lista de proveedores, insumo fundamental en la construcción de las cotizaciones en este negocio, no estaba organizada. Por esta razón se asignó una persona para que estableciera un orden determinando de precios por temporada y estableciendo una constante pues las variaciones de los mismos impedían realizar una correcta planeación.  Actualmente esta persona dedica la mitad de su tiempo a actualizar esta lista de proveedores, un insumo con más de 2400 datos que hoy es la referencia para los comerciales a la hora de cotizar.

imagine08Las reuniones, que antes eras largas, ahora se sustentan en informes a partir de los documentos de Excel creados. El equipo completo sabe el estado del evento, los pendientes y los días que se tienen para trabajar lo que optimiza los encuentros dos veces por semana. “Ahora nadie se pierde” reconoce Luz Enith García, directora financiera e integrante del equipo Kaizen.

Finalmente, la gerencia ha elaborado una lista de chequeo para que los comerciales puedan hacer un seguimiento de cada evento. Esta se complementa con una tabla dinámica en el que hace seguimiento de citas y ventas, lo que permite realizar un presupuesto mensual y establecer metas para valorar su desempeño.

Pero sobre todo ahora es más fácil elaborar informes consolidados y, por lo tanto, se sabe cuándo y en qué se gasto la plata. El dinero que no aparecía siempre había estado ahí entre la desorganización de los procesos. Luz Enith García, desde el área financiera, agradece este proceso pues aunque sabe que ahora trabaja más reportando cada pequeño gasto sabe que a la larga es una forma de evitar dolores de cabeza al momento de armar el rompecabezas que significaba cada informe.

Hacia los megaeventos

imagine010Tras poco más de cuatro de intenso trabajo en la aplicación de las contramedidas se tomaría una nueva muestra de 89 errores. La misma rebajaría los errores a tan sólo 4 (de los 29 detectados inicialmente) lo cual disminuiría la pérdida de 42 millones a sólo 2. En otras palabras se pasaría de un 80% a un 5% de errores superando ampliamente el 20% propuesto como meta al comienzo del proceso.

“Pusimos una meta conservadora, pero desde el comienzo sabíamos del impacto que tendrían nuestras acciones”, reconoce con orgullo el Especialista enplanta Juan Bernardo Pérez.

El ser una empresa pequeña permitiría que los cambios se pudieran implementar con relativa facilidad a pesar de la particularidad de un negocio, como el de los eventos, en el que cada producto es único y por lo tanto tiene sus características particulares. Casi sin quererlo muchas mejoras se fueron encadenando y complementando entre sí, Armando García  lo sabe y por eso no duda en decir con orgullo que “pocas empresas han cambiado tanto y tan rápido con enplanta como la suya”

Ahora pueden hacer estudios de rentabilidad de los eventos sustentando así la planeación estratégica de la empresa hasta cinco años. Antes había muchos eventos que desgastaban a la compañía y no generaban la rentabilidad deseada, el ser más asertivos en los clientes y proyectos ha permitido ser más efectivos en el uso de los recursos. Gracias al manejo de indicadores se proyectan gastos.

imagine011Los flujos de procesos son estandarizados y se realiza un efectivo seguimiento del trabajo de los miembros de la organización. “Ahora deberían trabajar en inventarios, la largas jornadas y las horas extremas no permiten tener un correcto manejo de los recursos por lo que se desperdician”, aconseja Juan Bernando quien ahora los aconseja un poco desde la barrera tras finalizar su acompañamiento con enplanta.

La mentalidad de las personas ha cambiado, una reprogramación en la que se trabaja todos los días con una búsqueda por el mejoramiento.  Una nueva cultura que se ha sembrado en la organización y que, desde ahora, será pilar para su crecimiento. Ahora encuentran siempre nuevas oportunidades o detectan los errores con mayor rapidez evitando que estos generen un impacto mayor. 

El equipo base se ha estabilizado, teniendo como sustento a la directora financiera  Luz Enith García y al ejecutivo comercial Daniel Londoño. Ellos, como parte del equipo Kaizen, hoy propagan entre sus compañeros el desarrollo de procesos sustentado en un mejoramiento continuo. Por eso ahora quieren replicar el uso de las herramientas alas líneas de eventos corporativos (trabajaron sobre los sociales).

Para Daniel Londoño las “mejoras han sito notables pues ahora se dan cuenta desde el comienzo del proceso de muchos errores, antes trabajamos sobre ellos. Kaizen nos ha enseñado ha analizar cómo optimizar los procesos en lo laboral y personal”. Armando describe a  enplanta como una bendición pues se ha convertido en el puntapié inicial de un sueño que viene diseñando desde hace siete años: traer a Medellín producciones teatrales efímeras de nivel de los grandes parques temáticos internacionales. Éste, como todos los esfuerzos que realiza diariamente se dirigen y a articulan a esta ambiciosa aspiración pues sabe que saltar de eventos sociales y corporativos a megaeventos requiere una estructura mayor. 

Por años Imagine Group se había preocupado por tener impecable el escenario. Ahora, con la casa organizada, pretende catapultarse para realizar espectáculos cada vez más grandes y ambiciosos.

Fotografía César Carvajal / enplanta. Imagine Entertainment Group

Juan Bernardo Pérez es minucioso en su trabajo. Con buena actitud asume cada reto dejando lo mejor de sí, tal vez por ello tras estar unos meses en enplanta ya era uno de los Especialistas que acompañaba a más equipos de Mejoramiento Continuo en el Programa. Al finalizar su primer año había tenido resultados muy positivos llevando a una de sus empresas, Propymex, a estar entre los Nominados a los mejores de 2014.

Con gran disposición utiliza las herramientas para adaptarse a las condiciones de cada proyecto, para él las soluciones pueden estar en cualquier área de trabajo por eso interviene los problemas en donde realmente sirvan para mejorar las condiciones generales de la compañía. Natalia López, coordinadora de Mejoramiento en Línea Comunicaciones, recuerda cómo al llegar Juan Bernardo con paciencia "desmenuzó" detalladamente el proceso de la compañía para buscar oportunidades y encontrar soluciones. Un apasionamiento que convenció a esta empresa para jugársela a fondo por el trabajo hacia el mejoramiento, ahora han creado nuevos equipos y son una de los proyectos destacados del año 2015.

Su trabajo con empresas de servicio ha sido especialmente destacado gracias a su agudeza para detectar las oportunidades y hacerse rápidamente un panorama general de la situación. Con el paso de los meses su intervención en éstas ha sido asertiva y oportuna obteniendo grandes resultados.

Su entusiasmo y dinamismo le ha permitido estar al frente de los proyectos involucrándose por completo con las compañías asesoradas. Su intervención  frecuentemente supera el plan de Mejoramiento específico para transmitir un verdadero cambio organizacional,  un compromiso que permite que lleguen a considerarlo como un integrante más de las empresas.

Sus entregas puntuales y permanente disposición para aprender y compartir conocimiento lo hacen un elemento destacado dentro del equipo enplanta. Desde el interior del Programa constantemente aporta nuevas ideas para mejorar los procesos o afinar detalles metodológicos, la misma disposición que tiene para compartir sus experiencias con los demás o dejarse orientar por los consejos de su Master Trainer.

Su capacidad para valorar el trabajo del otro como parte de un todo le han permitido generar una sinergia que hoy impulsa proyectos a nuevos niveles de mejoramiento. Una actitud que valoran operarios y gerentes quienes realmente han sentido un antes y un después en su empresa.

En 2015 acompañó a nueve empresas pertenecientes a diversos sectores de las cuales apenas dos eran nuevas en el Programa. En las siete restantes supo construir a partir del trabajo de otro Especialista generando nuevas dinámicas que permitieran continuar el proceso de Mejoramiento hasta llevar a dos de ellas a estar entre las Nominadas a las mejores del año (una de entre las ganadoras).

Armando García, gerente de Imagine Entertainment Group, dice que el trabajo de Juan ha marcado su empresa para siempre. García le abrió las puertas de su proyecto de vida aceptando todas las sugerencias. Los resultados han sido tan satisfactorios que han llevado a esta compañía organizadora de eventos a estar entre los quince nominados a los Mejores del año en enplanta y, sobre todo, a cambiar su mentalidad para apalancar sueños más ambiciosos.

Por su entusiasmo y disciplina que lo ha llevado a tener grandes resultados es que Juan Bernardo Pérez Zuluaga es nuestro Especialista del Mes.


especialista mesEn este espacio podrá conocer el perfil y las cualidades por la que especialista del mes de enplanta se hace merecedor de este título.

Será una persona que se destaque frente a las empresas que están siendo asesoradas. En  cada período se evaluarán valores y características diferentes, su  selección la realizarán los  comités administrativo, de implementación y de divulgación y reconocimiento de enplanta.

A partir de los nombres propuestos, se consultará con las empresas asignadas a cada especialista para conocer, de primera mano, qué opinión tienen del profesional y por qué podría ser merecedor del título de especialista del mes.

Se buscará reconocer a aquellos especialistas que en el programa y en el CTA se diferencien no sólo por sus conocimientos sino por sus buenas cualidades de relación con los equipos Kaizen, la rigurosidad en la aplicación metodológica y la habilidad para identificar y sugerir oportunidades de mejoramiento en las plantas. Además, se tendrán en cuenta su liderazgo, cumplimiento, puntualidad,  colaboración, integridad como profesionales, así como su capacidad propositiva y colaborativa en diferentes actividades del programa.

Este reconocimiento busca fomentar un ambiente de sana convivencia y valoración mutua entre los especialistas, una buena actitud frente a las actividades que se realizan cada día en busca de la superación personal y la excelencia; además de fortalecer el sentido de pertenencia hacia la Alcaldía, el CTA y, por supuesto, generar una distinción entre nuestros aliados y empresa.  

Publicado en Especialista del mes

Algunas veces la búsqueda de objetivos y el cumplimiento de los compromisos con los clientes llevan a las empresas a perderse en lo simple, esto inevitablemente genera reprocesos y algunas veces distancias insalvables entre las diferentes áreas de la compañía que pueden llegar a afectar el desempeño de la misma. La llegada de Línea Comunicaciones S.A.S a enplanta y el trabajo hecho con el Programa tiene alguna relación con este tipo de problemáticas pero sobre todo guarda una importante carga de ironía que traería grandes lecciones para una empresa cuyo principal servicio es faciltar la comunicación.

Esta es una empresa, como su nombre claramente lo indica, dedicada a las comunicaciones. Gracias a su trabajo profesional de soporte técnico se generan complejos tramados de redes en telecomunicaciones para sectores como el de los operadores de telefonía, redes de fibra óptica e instituciones bancarias. Una comunicación que presentaba problemas en el interior de la organización pero que sólo se evidenciaría después de analizar en detalle los flujos de los procesos en la aplicación de Kaizen.

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enplanta llegaría a la compañía por el interés de uno de sus gerentes el cual, después de asistir a una de las Conferencias de Sensibilización, pensó que podría serles útiles para mejorar procesos. Hace unos años, la compañía había estado inmersa en un proceso por búsqueda de la calidad para lograr la certificación ISO 9001 y aunque este nuevo discurso sonaba parecido, y ya habían aplicado algunas medidas de mejoramiento, con el tiempo se darían cuenta que esta nueva metodología era un abanico de opciones por explorar nuevos niveles de manera estructurada.

Organización Internacional de Estandarización (o Normalización) - ISO es un organismo no gubernamental nacido tras la Segunda Guerra Mundial encargado de establecer normas internacionales en procesos productivos. A través de estas se busca la estandarización de normas de calidad y seguridad a nivel internacional de manera independiente y voluntaria por parte de las empresas.

WON es el camino

El trabajo de Linea Comunicaciones se adelanta con millonarios contratos a los que hay que llegar tras estrictos procesos licitatorios y que exigen una elaborada organización de personal que permitan responder con la instalación de hasta 500 puntos en el país. Esta exigencia, propia del sector en el que se desarrollan, le ha llevado a tener unos protocolos de procedimientos estrictos los cuales de cara al cliente respondían de eficientemente pero presentaba algunos problemas internos.

linea01De esta manera cada gerente de proyecto puso sobre la mesa algunas de las problemáticas para direccionar el trabajo con enplanta y focalizarlo de una forma que resultara de la mayor utilidad e impacto. Edwin Tamayo, uno de estos profesionales, expondría el caso sobre el  proyecto de Wireless Optical Network, o Proyecto WON como es conocido en el interior de la empresa. Un ambicioso trabajo de instalación de redes de microondas terrestres para establecer comunicación punto a punto contratado por la empresa china Huanwei.

La decisión de trabajar en este proyecto parecía clara, al igual que la conformación del equipo alrededor de quienes estaban vinculados a él, debido a sus características, complejidad y nivel de exigencia del cliente que lo presentaban como un buen “piloto” para posibles réplicas en futuros proyectos. WON sería el corazón que daría vida a Kaizen por ello, al nombrar el equipo simplemente fusionaron las palabras Kaizen y Won para crear Kaiwonzen.

¿Para dónde vamos?

Carlos Vásquez, coordinador del proyecto WON e integrante del equipo Kaizen, recuerda cómo tras asistir al taller de formación en Plaza Mayor salieron un poco desubicados. Al ser una de las primeras empresas de servicio vinculadas a enplanta no lograban ver cómo todo ese contenido recibido podría aplicarse más allá de la industria manufacturera. Fue en este momento en el que el Especialista enplanta Juan Bernardo Pérez comenzó su labor de ubicación de un equipo con muchas ganas y expectativas pero con pocas cosas claras.

“Me encontré mucha disposición para trabajar pero nada articulado, descubrí grandes oportunidades”, recuerda el Especialista. Con este panorama, sería el momento de alinear las posturas de la gerencia y la planta de empleados pues las perspectivas eran diferentes y el primer reto era trabajar una problemática que pudiera satisfacer a ambas partes. Reuniones con gerencia y equipo base fueron empezando a develar los “puntos negros” sobre los cuales trabajar.

En la primera reunión con el Especialista este los direccionó a partir de dos preguntas sencillas y contundentes: ¿Qué problema tienen? ¿En dónde está ubicado? Si, dos respuestas que también pueden ser sencillas pero que exigen una exploración completa de todas las áreas de la empresa para descubrir diferentes puntos de vista y así convertir los problemas en verdaderas oportunidades de mejora.

Fue allí cuando esas bases metodológicas que parecían lejanas y confusas en el taller de formación comenzaron a tener sentido convirtiéndose en útiles herramientas en la elaboración de un diagnóstico. Hicieron un Makigami en los procesos en la compañía para descubrir realmente lo que no le agregaba valor al servicio y cuánto se demoraban en llevarlo a cabo, así se acercaron a una definición del problema. Esto, además sirvió para que los integrantes del equipo tuvieran una visión completa del proceso. “Más que dificultades descubrimos muchas oportunidades que nos permitieron trabajar”, recuerda el Especialista enplanta Juan Bernardo Pérez.

Makigami es un método de análisis de situación actual a través de la estructura de trabajo. Para hacerlo, se visualiza un proceso completo para así identificar posibles errores o desperdicios en cada una de las funciones y poder encontrar soluciones a través de su optimización o eliminación. Una forma de incentivar un pensamiento sistemático al interior de las empresas.

Cada semana, los integrantes del equipo Kaizwonzen tenían como misión “cazar” problemas en la organización para traerlos en la mesa de discusión y trabajar con el Especialista sólo los realmente pertinentes y que ameritaran someterlos a una caracterización y análisis. En este proceso desarrollaron un aplicativo web para que las personas hicieran sus aportes y fuera mucho más sencilla la recolección permitiendo descubrir cuáles eran los más recurrentes.

linea02Sobre la mesa se discutirían problemas de herramientas en campo, capacitación de personal o socialización de los cambios hacia el cliente. Sin embargo, pronto se detectaría un inconveniente evidente y reiterado en la documentación, presente en diferentes proyectos de la compañía y que afectaba directamente a la facturación pero al que no se le había dado una verdadera solución pues se entendía como un problema de un segmento del proceso y no de un todo.

El no tener la documentación a tiempo, debido a devoluciones del cliente o devoluciones internas, llevaba a dilatar los periodos de facturación en hasta 200 días a pesar de que la empresa ya había incurrido en los casos asociados al proyecto.

Con el trabajo adelantado con enplanta comenzaron a buscar las verdaderas razones y así realizar un trabajo transversal que llevara a evitar devoluciones, reprocesos y esperas para los pagos.

Ahí está el problema

Se descubriría que el principal “cuello de botella” se encontraba en la documentación requerida por el cliente para aprobar la facturación, un proceso relativamente rutinario asociado a un procedimiento de tal alto detalle tecnológico como este. La entrega de estos informes siempre generaba retrasos debido a su especificidad, en el caso del Proyecto WON incluyendo informes con hasta 400 fotografías para una sola instalación.

Por años el procedimiento era claro, el equipo de campo llegaba y realizaba la conexión para posteriormente tomar las fotos establecidas por una lista de chequeo previamente elaborada. Pero, si todo estaba tan claro, ¿Qué ocurría?

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Con un análisis más detallado del paso a paso de las acciones emprendidas en campo, a través de herramientas como el Diagrama de Espina de Pescado y las 5W +­ ­H, se descubrió que la lista de chequeo que llevaba la cuadrilla en campo no era muy específica, entre otras cosas porque estaba elaborada sobre las necesidades de los documentalistas (las personas que organizan el material para enviar los informes a los clientes). Esta falta de detalle generaba el primer problema de comunicación, pues aunque la descripción de una necesidad puede parece las mismas, la forma de enfocarla tiene tantas versiones como personas intervengan. El resultado eran fotos que efectivamente tomaban lo solicitado pero que no llenaban las expectativas del cliente, un inconveniente cuando se habla de tres grupos con cuatro personas cada uno que le respondían a un grupo de tres documentalistas diferentes.

linea09Así, el equipo realizaba su procedimiento de configurar y poner en marcha el servicio sin embargo al levantar la información se generaban problemas que, tras realizar un seguimiento, demostraba que tenían afectaban en promedio 85 días el envío de informes relacionados con este proyecto. La meta propuesta sería bajar este indicador a 20 días.

Una línea de comunicación

La primera medida tomada fue realizar una depuración de la lista de chequeo. En este proceso se vincularon personas de los equipos técnicos, dentro y fuera del grupo Kaizen, para conocer sus necesidades y poder generar un formato útil para los documentalistas, apropiado para el jefe y fácilmente realizable por quienes toman las fotografías en los lugares donde se hacen las instalaciones. De esta forma se garantizaría unificar criterios.

linea04El nuevo formato es puntual y simple, incluso incluye ejemplos del tipo de fotografías que se deben tomar para evitar interpretaciones subjetivas. La respuesta ante esta nueva propuesta fue muy positiva de inmediato. Ya los técnicos no tienen que tomar muchas fotos que llevan a que el documentalista tenga que hacer una dispendiosa selección, sino que entregan el material preciso.

Sin embargo, unificar criterios no resultaba suficiente pues en los requerimientos del trabajo de instalación muchas veces algunas fotografías no eran capturadas en el campo. Esto llevaba a que se tuviera que volver al campo varias veces tan sólo por un par de imágenes, un proceso costoso y complejo cuando tenemos en cuenta que muchas de las instalaciones son en lugares remotos de la geografía colombiana lo que aplazaba los procedimientos por periodos desde hasta dos meses, especialmente cuando se regresaba hasta tres o cuatro veces.

Actualmente, no importa si el proceso se tome un día más pero el regreso a “base” sólo se da con una autorización sobre el material hecho por el área de documentalistas. Para su aplicación se realizan citas via Skype a la que tienen acceso gracias a un modem asignado para comunicarse en el lugar, éste se utiliza para dudas puntuales y en un hotel o un café internet se ratifica que la información sea la requerida antes de regresar.

linea05La organización interna ha llevado a que todas las personas involucradas con cada proyecto reconozcan la importancia de priorizar funciones. Por años se dejaban cosas pendientes para satisfacer requerimientos que aparecían dejando cosas sin facturar, iniciando procedimientos sin terminar otros o incluso tener que apelar a la creatividad pues se llegaba a realizar instalaciones sin los recursos adecuados. La empresa hoy se compromete mucho más con la necesidad de ofrecer las herramientas necesarias para establecer procesos planeados con acciones proactivas, no reactivas.

Con la aplicación de estas pequeñas medidas, que en comunicación no serían otra cosa que quitar “el ruido” para generar mayor entendimiento en al relacionarse entre las partes inmersas en el proceso, el tiempo de entrega de informes se redujo a 17 días lo que ha garantizado una mayor celeridad a la hora de facturarle a los clientes. Una mejora que no ha sido valorada económicamente pero que, sin duda, ha llevado a optimizar tiempo y reducir los costos ocultos por desplazamientos, tiempos de espera y reprocesos.

Catalina Álvarez, documentalista vinculada al proyecto e integrante del equipo Kaizen, reconoce que gracias a estos ajustes hoy le rinde más el tiempo pues todo es más organizado y concreto. Ahora su trabajo se limita a agregar información relacionada con los trámites de oficina y revisar, los tiempos de devolver informes poco a poco han ideo quedando en el pasado. 

Más allá de Kaizen, una nueva mentalidad

Más que todos estos beneficios, el impacto que se ha tenido en las personas ha sido el cambio más radical dentro de la organización. Natalia Sierra, hoy encargada del proceso de calidad, lo reconoce: “Ellos (los operarios) entendieron de dónde vienen cada proceso, de dónde arranca y qué áreas intervienen. Ahora reconocer la importancia de la planeación.”

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Este aspecto lo reconoce Fredy Castañeda, técnico con larga experiencia en la empresa quien dice que Kaizen los ha formado como personas más que como técnicos. Su compañero de cuadrilla, John Albeiro Sarmiento, está de acuerdo y narra con gran compromiso cómo ha sido su involucramiento en el proceso, un desarrollo que atribuyen a la capacidad del Especialista para explicarles la metodología de una forma simple. Ellos, que antes eran críticos con el rol de empresa ante los problemas, se han dado cuenta que también la solución los involucra y que tienen las herramientas para generar un verdadero cambio, claramente una nueva visión.

Natalia Sierra recuerda como antes se señalaban responsables ante de analizar las causas. Juan Bernardo Pérez, Especialista enplanta, fue enfático al señalarles que lo último para culpar son las personas, antes se debe conocer los procesos. Una aproximación a los problemas que cambiaría por completo la forma de ver las cosas en Línea Comunicaciones, un proceso de sensibilización a sus compañeros que los integrantes del equipo Kaizen adelantan con la convicción adquirida en la metodología y la certeza que dan los resultados obtenidos.

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Ahora Natalia coordina el comité de calidad, un espacio que demuestra el respaldo de las directiva por este procesos, razón por la cual este año ya se planean réplicas a partir del éxito en esta primera experiencia y que sólo requerirán pequeños ajustes de acuerdo a las características de cada contrato. El paso para convertir a Kaizen en una filosofía de trabajo con arraigo en el personal parece dar pasos seguros.

Juan Bernardo Pérez, Especialista enplanta, reconoce en este comité es un muy buen espacio para identificar oportunidades. Para él, el éxito del mismo estará en “saber identificar bien los flujos de procesos para reconocer cuándo se pierde tiempo para enfocar los equipos en cada área”.

Para este año, la idea es realizar en Medellín seis réplicas en diferentes áreas y proyectos a partir de los integrantes de Kaizenwon. La meta resulta más ambiciosa pues para fin de año esperan tener equipos en sus sedes de Cali, Bogotá, Pereira, Pasto y Montería llegando a 42 grupos, un plan ambicioso incluso para un empresa con 420 empleados a nivel nacional (120 tan sólo en Medellín). El primero, en la capital del departamento del Valle del Cauca,  ya se encuentra en camino. 

Fotografía César Carvajal / enplanta. Cortesía Equipo Kaiwonzen Línea Comunicaciones

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