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Enplanta | Excelencia y Productividad en Crecimiento

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Junio 28, 2017

Quizás sólo algunas personas saben lo que se hace con los desechos que salen de los mataderos del país después de sacar la carne de los animales sacrificados para consumo humano, un grupo aún más pequeño sabrá que de estos supuestos desperdicios pueden utilizarse juguetes para mascotas. Tal vez por eso la primera sorpresa que se encuentra quien visita Procalcio es su propio proceso de producción y, sobre todo, su amplio portafolio de referencias a partir de partes de animales que parecían inservibles para el común de las personas.

Esta empresa hace parte de Agrosan, una de las industrias más importantes  del país en el procesamiento de los subproductos que se originan del sacrificio de ganado bovino, cerdo y pollos. Una gran compañía que toma estos elementos contaminantes para reciclarlos y procesarlos de manera adecuada generando harinas y sebos para alimentación animal.

Sin duda una labor que contribuye de manera directa con la calidad del medio ambiente y aporta al bienestar humano, una organización en constante búsqueda de nuevas alternativas. Por eso, hace dos años incursionaría en un negocio que hasta hace poco era pequeño pero que presenta grandes posibilidades de desarrollo gracias a la tendencia global de consumo que le da mayor preponderancia a las mascotas.

Valorar personas para dar valor al producto

En la empresa se encuentran en una constante investigación y experimentación para innovar en sus productos y aprovechar en mayor cantidad los desperdicios suministrados, cada nueva propuesta es el resultado de un riguroso estudio de su viabilidad técnica y económica. Actualmente se tiene un portafolio con 49 referencias diferentes sin embargo la estrategia planteada para los próximos meses es iniciar una focalización de los esfuerzos con una oferta más específica y rentable.

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La planta de producción, ubicada en la vereda Piedecuesta del municipio de Amagá, se divide en tres zonas fundamentales: la húmeda, donde se preparan los huesos; la de secado, donde se deshidrata en unos hornos; y la de empacado, en donde se alistan de acuerdo a las necesidades del mercado.  

procalcio04Las materias primas con las que se trabaja son solicitadas directamente a Agrosan quien se las entrega para iniciar el proceso industrial que termina por convertir huesos, miembros viriles, orejas o tráqueas en juguetes. Este insumo ingresa para ser desinfectado y seleccionado para el posterior procesamiento como tal: cortar cascos, quitar la piel y tendones, pasar por caramelizado para darle color, secado y finalmente empacar.

Exceptuando la etapa de secado, que es realizada en unos hornos, todos los procedimientos son manuales lo que le agrega un valor a los productos a partir de la destreza de las operarias que realizan el alistamiento, mujeres cabeza de familia que viven en los alrededores de la planta. Para ellas este trabajo ha representado una oportunidad de salirse del círculo de opciones que se ofrecen para las personas de la región: recoger café o extraer carbón. Ahora han encontrado bienestar cerca de sus hijos sin tener que realizar estas labores o irse para Medellín buscando nuevas alternativas.

Al llegar a Procalcio ninguna de ellas tenía conocimiento previo de este negocio Parte clave de esta formación ha sido impartida desde su experiencia por el supervisor de producción Alexis Torres. Él pacientemente ha ido adaptado las capacidades de cada una de las integrantes de la compañía a las necesidades colectivas permitiendo hoy tener personal altamente calificado y con gran autonomía en su desempeño.

procalcio03Las operarias determinan diariamente sus labores de acuerdo a las necesidades de perdido o inventario en proceso, de esta forma se prioriza lo que se tenga que producir para poder enviar. Aunque parezca un poco anárquico, el compromiso y la organización de cada integrante permite que funcione sin mayor programación previa. “A mi personalmente me aterra tener que hacer la misma cosa siempre, por eso me gusta que aquí podemos cambiar”, dice sin dudarlo Alejandra León, una de las operarias.  

Gracias a esta independencia, las directivas dan un voto de confianza en su equipo y por ello no tienen supervisiones en los turnos de la noche y los fines de semana. La planta nunca para su funcionamiento, siete días a las semana en tres turnos diferentes, en un grupo de operarias que van rotándose cada quince días las jornadas de trabajo.

Creciendo con calidad

Conforme a este desarrollo del personal de planta se fortalecerían aéreas comerciales, de nuevos negocios y calidad con el fin de impulsar el crecimiento global de la organización.  Justo en ese momento, hace cerca de un año, llegaría a dirigir el área de producción Alexander Marín quien desde su arribo pensaría que el Kaizen ayudaría a potenciar muchas de las capacidades que se encontraban en el equipo. Él mismo había conocido de sus beneficios e impacto al trabajar de la mano de enplanta en un proyecto de Mejoramiento en Proelásticos, empresa en la que laboraba anteriormente.

procalcio05Sin embargo convencer a todas las partes de la compañía fue una labor de persistencia, de escalar su propuesta para justificar la necesidad que se tenían y demostrar las oportunidades que ofrecía. Para las grandes empresas no es fácil abrirles sus puertas de sus plantas a personas externas, sólo la persistencia de Alexander lograría convencer a sus jefes acerca de la necesidad de este proceso para apalancar el desarrollo acelerado que venía presentando Procaclico.

Desde el comienzo el objetivo fundamental que se buscaba era refinar las buenas acciones que se tenían alrededor de la producción para integrarlas y focalizarlas. Esto permitiría que lo que se trabajaba se alineara con mayor facilidad con las acciones alrededor de la calidad del producto terminado mediante un seguimiento a sus características físico-químicas y microbiológicas, así como análisis de posibles bacterias.

La calidad es un tema sensible en Procalcio ya que su principal mercado es el de Estados Unidos, país donde se exporta la totalidad de la producción y en donde se tienen exigentes normas sanitarias. Los protocolos de salubridad dentro de la planta son propios de una empresa alimenticia, no reglamentarios para una que produce juguetes para mascotas. Estos altos estándares de calidad hoy les permite ser reconocidos internacionalmente por sus productos.

procalcio06“El trabajo con Kaizen nos ha ayudado para continuar nuestra búsqueda por generar estándares en los procesos y aplicarlos. Así podernos reforzar algunas características de calidad que venimos trabajando”, dice Andriana Arredondo, coordinadora de calidad en la empresa quien valora el aporte que esta metodología le ha traído a su trabajo.

¿Kaizen?

Las cabezas del proceso de producción seleccionarían el grupo de integrantes del equipo de acuerdo a habilidades y aptitudes descubiertas en el día a día. Para ellas sería difícil inicialmente pues para el resto de sus compañeras esta selección significó algún tipo de preferencia o el establecimiento de controles alrededor de sus labores. Sin embargo con la cartelera y la sensibilización directa ahora todas las demás operarias quieren ser parte del proceso pues lo admiran y valoran.

Cuando el equipo de trabajo escucharía la palabra “Kaizen” se preguntaron qué sería y cuáles serían sus implicaciones en sus jornadas laborales. Un miedo que poco a poco se iría disipando al ver que el esfuerzo valía la pena gracias a resultados tangibles. Las integrantes del equipo reconocen que en el taller de formación pudieron evidenciar que tan sólo con orden podrían mejorar tiempos de procesos en su trabajo y que ya había empresas que muestran resultados. Hechos que se evidenciarían más clara con el acompañamiento directo.

procalcio09“Todo el proceso nos generó muchas inquietudes pero ahora estamos muy contentas porque lo que programamos e hicimos no ha cambiado la forma de hacer las cosas”, reconoce Alejandra León con la seguridad alrededor de lo que han hecho.

Al llegar, el Especialista enplanta Edwin Rodríguez simplemente quiso sentarse en una esquina y ver el proceso tal cómo lo hacían. No demoraría mucho tiempo en encontrar los inconvenientes en desplazamientos y a proponer acciones simples que podrían llevarse a cabo. Y aunque al final las medidas pueden parecer simples y casi obvias, su aplicación es el resultado de un análisis juicioso por parte del equipo (nombrado Prokaizen) en el cual se planearían las implicaciones de cada una de ellas.

Tras indagar acerca del problema a trabajar, se determinaría atacar una problemática transversal. Este análisis inicial también evidenciaría que hacían almacenamientos innecesarios y el “lay out” no tenía una lógica con los esfuerzos lo que llevaba a que las operarias invirtieran gran tiempo de su turno realizando grandes esfuerzos cargando pesadas canecas de un lado para el otro.

procalcio07Cuando ingresaba la materia prima había que llevarla hasta la cortadora, que se encontraba al final de la zona húmeda, para quitar los cascos. Estos cascos se debían pesar de nuevo para ser considerados desperdicios y sacarlos de la planta. Las patas cortadas eran llevadas a una mesa para quitarle la piel generando un nuevo desperdicio. Posteriormente eran sumergidas una por uno en una caneca con colorante para el proceso de caramelización para proceder a ingresarlas al horno.

A estas etapas se les sumaban dos pesajes para a la materia prima y a los desperdicios que son regresados a Agrosan para su procesamiento como harina para animales. En definitiva, almacenaban muchas canecas que requerían constante movimiento por la planta.

Desde esta observación, el Especialista enplanta comenzaría a trabajar con visitas semanales en la cual proponía ideas, impartía conocimiento, planteaba tareas y sugería ensayos para realizar. En palabras simples Edwin Rodríguez resume la dirección de sus planteamientos: “cargar sólo lo que es vitalmente necesario”

Curiosamente, el hecho de tener una rotación en los turnos de las operarias y la imposibilidad de acercarse a las reuniones con enplanta, generó una dinámica en la cual dos de las integrantes del equipo recibían la información y la transmitían a las demás que laboraban en los otros turnos. El hecho de no ser siempre las mismas fue una dificultad pero también una oportunidad de ser exigentes en los estándares establecidos para no depender de una persona.

Grandes recorridos que no llevaban lejos

procalcio08Cuando se midieron el recorrido que hacían las operarias para realizar cada pata arrojaría un recorrido de 24 metros cargando contenedores de hasta 180 kilos que se tenían que maniobrar entre diferentes máquinas y mesas, esto llevaba a que el tiempo de producción fuera de 7,3 minutos. El trabajo entonces se enfocaría en facilitar los movimientos en la planta lo que permitiría reduciría esfuerzos y tiempos.

Se moverían dos mesas y una máquina cortadora para generar un flujo lógico de la producción. La cortadora estaba al final del proceso, a pesar de ser la primera etapa del flujo, por lo que se realizaron ajustes técnicos en las conexiones para reubicarla ubicándola al ingresa lo que también facilitaba desalojar los cascos una vez retirados de la pata.

“La verdad nunca pensamos en los metros que invertíamos caminando de un paso a otro, simplemente pusimos la cortadora en el lugar donde estaba el enchufe al momento de llegar a la planta”, reconoce con desparpajo Alexander Marín.

Igualmente se puso una mesa para que las patas que se cortaran quedaran listas para quitarles la piel, también se traería una mesa adicional que se encontraba subutilizada en el área de empaque. Para Edwin Rodríguez el caso de Procalcio no es el de muchas otras empresas en las que creen que las cosas están “enterradas” en el piso, razón por la cual no las mueven donde les resulte más útil.

Con estos cambios se encontraría espacio para ubicar un tanque de caramelización, un viejo plan que no había podido llevarse a cabo. Ahora no tienen que caramelizar pata por pata sino que sumergen ocho canastas a la vez lo que reduce tiempos y esfuerzos. Otras referencias también han tenido una mayor rotación gracias a este nuevo elemento en la planta y una mejor organización del inventario en proceso.

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Así, con medidas simples, se logro reducir el tiempo de producción por pieza a 3.4 minutos (superando los 3.8 propuestos como meta), se redujeron los metros lineales recorridos por cada operaria a tan sólo 12 y se optimizaron los metros cuadrados del espacio físico de la planta. Igualmente la carga en las canecas empujadas por las operarias se redujo considerablemente.

procalcio010Ahora invierten la tercera parte del tiempo produciendo una pieza lo que significa que en un turno ahora hacen lo que hacían en los tres. Esto ha permitido aumentar la disponibilidad del personal y la capacidad llevando la producción de 12 mil patas al mes a 18 mil  en un par de meses y con grandes perspectivas de llevar esta cifra a las 20 mil.

De alguna manera todo esto es dinero “intangible” pero que ha permitido aumentar la productividad pues ahora tienen capacidad de recibir mayor cantidad de materia prima alcanzando indicadores récord en algunos meses de este año.

procalcio011Junto con los cambios físicos se buscaría realizar una estandarización de procesos mediante el empoderamiento de las operarias. Se comprarían un par de hojas y colores para que ellas mismas dibujaran sus procesos convirtiéndolas en LUPs que ahora están ubicadas junto al tablero Kaizen.  

Trabajo digno de mostrar y seguir

“Todo este trabajo se le ha retribuido a Procalcio. Ahora Agrosan pone los ojos en nosotros gracias a los buenos resultados”, dice orgulloso Alexander Marín. Y es que gracias al buen trabajo la empresa ha tomado decisiones que empoderarán más al equipo permitiendo reflejar la buena experiencia en toda la organización. Sin embargo, él no duda en señalar que la mejor experiencia ha sido hacer las cosas que se habían quedado sin hacer y demostrarse de lo buenos que pueden ser.

La multiplicación de producción y la reducción de tiempos en las patas tendrán un impacto directo en otras partes de los animales que son procesadas. Ahora hay espacio para producir de forma paralela diferentes referencias y tener personal que apoye las actividades que se hacen necesarias. Antes parecía que encontraban en el límite de capacidad pero ahora encuentran posibilidades de crecimiento que incluso requiera vincular nuevo personal, todo esto redundará en un mejor desempeño comercial.

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La calidad de vida en trabajo de las operarias se ha aumentado gracias a la disminución de sus desplazamientos y la rebaja en el esfuerzo físico cargando pesadas canecas de un lado para otro. Ellas mismas son ahora más preocupadas por mantener el orden en cada uno de los puestos de trabajo, como parte de este proceso ahora se inicia la implementación de 5S.

Para el 2017 se planea tener un equipo en el área de empaques en donde se han evidenciado problemas de espacios. La idea es que este sea el comienzo de nuevo focos de interés para implementar medidas de Mejoramiento a partir de la experiencia de este grupo formado en la primera experiencia cubriendo a todos los integrantes de la empresa.

Procalcio ahora conoce qué le genera valor a sus productos: su gente, por eso trabaja por empoderarla y comprometerla con el Mejoramiento como una forma de vida.

Fotografía Alejandro Sarabía / enplanta.

En nuestro entorno, pocas empresas tienen un trabajo constante e incremental en el Mejoramiento Continuo como Afín Farmacéutica. De la propuesta que comenzaron a desarrollar un pequeño  grupo de cinco personas en 2014 hoy tienen una estructura trasversal en constante evolución, un trabajo que llama la atención por un nivel de maduración y que resulta ejemplar para muchos otros en la Comunidad de Práctica. 

Hace tan sólo dos años ingresaba en un terreno desconocido. Por primera vez enplanta abría cupos para empresas de servicio y entre las mismas compañías aún existía incredulidad acerca de la efectividad en la implementación en este sector. Sin embargo, el compromiso desde el comienzo fue grande y de la mano del Especialista Andrés Urreta comenzaron un trabajo juicioso para reconocer y entender las herramientas buscando sacar su mayor potencial, una semilla que se sembraría en “tierra fértil”.

Talento Activo: Cumplimiento de pedidos

Para este primer año se encontraría que el alistamiento de pedidos resultaba ser un problema crítico. Como resultado de este acercamiento se aplicarían una medidas en el protocolo de realización de pedidos y el “lay out” del Centro de Distribución – CEDI. Pero más que ello se sentaron las bases metodológicas que permitirían  que los integrantes de “Talento Activo” (equipo Kaizen de 2014) recorrieran las otras ciudades donde la empresa tiene sucursales para inculcar el proceso Kaizen.

Los satisfactorios resultados obtenidos mejoraron tiempos que facilitarían  el proceso de facturación, las mejoras en los puestos de trabajo y en la dinámica de la compañía permitirían que el temor del comienzo se convirtiera en un entusiasmo unánime. Igualmente se comenzaría una transformación profunda de los espacios como el Contact Center, Centro Logístico  - CenLog y el Centro de Distribución – CEDI y se hizo necesario abrir un espacio para trabajar los procesos de innovación y mejoramiento. Actualmente lo que era antes una bodega se ha transformado en una sala con todas las garantías para facilitar la realización y el desarrollo de herramientas para el aprendizaje y el análisis de problemas (la llaman “Salón de Conocimiento” o "Salón Innovi").   

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“Talento Activo” actualmente mantiene su trabajo con nuevos ciclos de Mejoramiento sobre las problemáticas atacadas. El Mejoramento Continuo fue tomado en serio desde el comienzo fundamentando las nuevas propuestas sobre la evolución de este grupo pionero.

Hacer posible lo imposible: Organización de estanterías

foto204Para 2015 se apelaría de nuevo a una lluvia de ideas para buscar oportunidades de mejora sobre las bases antes desarrolladas. Fue entonces cuando se dieron cuenta que frecuentemente los retrasos en los pedidos se debían a la no disponibilidad en estantería. La organización de estos espacios de abastecimiento sería el tema a trabajar.

Paralelo a esto, el despliegue de la nueva cultura organizacional en diferentes áreas continuaba su evolución enmarcándose en un nuevo modelo de acompañamiento horizontal. Este cambio, en el que se vincularían formadores de diferentes áreas (pacientes, abastecimiento y distribución), requirió un trabajo diario en la búsqueda de análisis que permitieran una implementación efectiva.

Debido a este nivel de apropiación, enplanta fijaría sus ojos en Afín para multiplicar el mensaje en diferentes empresas. Es así como integrantes de los equipos de Mejoramiento han sido invitados a diferentes estrategias de intercambio de aprendizajes como Caso de Éxito, Estrella Kaizen e Interacción de Conocimiento. Pero más allá de eso, sus participaciones en cada uno de los eventos  es activa, puntual y con una presentación impecable lo que demuestra su compromiso con la metodología y el Programa en sí.

foto205Gracias a esta constancia, en 2015 el grupo de facilitadores de Afín Farmacéutica sería designado como uno de los diez mejores del año. Por esta razón Sandra Vásquez los representaría en la tercera Misión enplanta en 2016. Para ella este reconocimiento, así como cada uno de los otros recibidos, “han representado una motivación y han permitido que el trabajo de un grupo pequeño se multiplique para poder impactar a muchas áreas de la empresa”.   

La experiencia de Sandra en Japón sería transferida a sus compañeros mediante un proceso de socialización pero, sobre todo, en las actividades alrededor del tema de Mejoramiento emprendidas por ella como parte del equipo. Fue una oportunidad para compararse con los mejores y ver oportunidades pero también para valorar las virtudes de su proceso como la  gestión visual, espacios de trabajo o el apoyo de las gerencias.

foto207Así, conforme se avanzaba en el afinamiento de los procesos técnicos y la intervención en la infraestructura, se seguía dando paso a la transformación cultural mediante el desarrollo de talleres internos, la participación de diferentes integrantes en los propuestos por enplanta a lo largo de estos años y el uso de herramientas didácticas (como Sensei o Picking).

Pedidos perfectos

Ese deseo insaciable por mejorar ahora ha enrutado a Afín hacia la perfección. Por cinco años había llevado a cabo un seguimiento de los niveles de satisfacción (tanto para AFI como para Pharmaseven) y aunque éstos se encontraban altamente calificados, la implementación del Departamento de Operaciones y Logística (a comienzos de 2016) en el marco de su trabajo con enplanta, llevaba a exigirse aún más.  

afin206Así nace el concepto de “Pedidos Perfectos”, pedidos que se miden a partir de cinco variables: resultados, calidad, cantidad, tiempo y documentación. En otras palabras, en los que el cliente no tiene razón para estar insatisfecho gracias a que todos los procesos funcionaron efectivamente generando entregas completas, oportunas, con la documentación exigida y en perfectas condiciones de calidad. Sin duda un reto en el que todas las partes que exige un compromiso del cien por ciento, de alguna manera  una excusa para poner a prueba un trabajo transversal y sistémico lo que exige tener una construcción colectiva.

“Al llegar me encuentro que hay un trabajo en la metodología, una disciplina que ya venía con un rodaje por lo que decidí aprovecharla en nuevos aprendizajes y conexiones.”, dice José Manuel Correa, Especialista enplanta, que ahora los acompaña y quien focaliza su trabajo en aportar su larga experiencia como consultor para resolver problemas normales en la aplicación de este tipo de iniciativas.

afin2012Este proyecto le permitió identificar en los tiempos de entrega la principal causa de insatisfacción. Es decir, los dos procesos adelantados anteriormente requerían soportaban, de alguna manera, la solución a este por eso mantuvieron y profundizaron las medidas buscando tener siempre niveles adecuados en cuando a cantidad, calidad y registro documental.

Como resultado de este proceso para alcanzar “pedidos perfectos” se crearía el cargo de optimización de procesos, ahora en cabeza de Fabián Gutiérrez quien en este caso a dirigido sus esfuerzos en el desarrollo de un Sistema de Información Geográfico, propuesta única en el sector que permite enrutar, zonificar y generar trazabilidad sobre los proceso de entrega con el fin de hacerlos más efectivos. En cada etapa de mejora el grupo de Tecnología de la empresa ha jugado un papel fundamental desarrollando diferentes herramientas hechas a la medida o adquiriendo plataformas que responden a las necesidades.

Innovi: Innovación en acción

Parte de todo este trabajo coordinado se encuentra expresado en Innovi, una plataforma en el que se centran todas las iniciativas de innovación y Mejoramiento a partir de cuatro sistemas: 5S, Reconocimientos, Capacitación y Mejora.

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A través de estos se coordinan las nuevas ideas facilitando su análisis, en total han sido 132 ideas propuestas de las cuales ya han sido reconocidas 58. Igualmente, con la Escuela de Administración de la Universidad EAFIT trabajando proyectos de gestión del conocimiento e innovación.

afin2011Hoy 21 personas hacen parte de los tres equipos de Mejoramiento que semanalmente jalona este proceso en Afín. Ahora los reconocimientos se hacen de una forma lógica y justa, así fue como se eligieron a ocho compañeros para capacitaciones en los Estados Unidos y se incentivaron a quienes dieron las primeras ideas.

Tan sólo el comienzo

Para muchas organizaciones el nivel de mejora alcanzado aquí tomaría años en alcanzarse. José Manuel Correa esboza las razones por las que el trabajo de Afín es ejemplar: “Aquí se juntan los factores más relevantes para garantizar una buena implementación: liderazgo con convicción, conformación de equipos interdisciplinarios con el compromiso  de cada uno de los miembros al mismo nivel, apertura al conocimiento con humildad y el desarrollo de elementos de Mejora Continua e innovación.”

afin209Estos tres años de aprendizajes en los que  tres Especialistas asignados por el Programa (Andrés Urreta, Beatriz Escobar y José Manuel Correa) han dejado su impronta en una organización ávida de nuevo conocimiento. Liced Heredia, líder del proceso, reconoce en esta variedad de miradas ha sido enriquecedor. Cada uno de ellos ha ofrecido una manera diferente de abordar la metodología desde el punto de desarrollo en el que se encuentre la empresa: conocer las herramientas, fortalecer el modelo horizontal y profundizar medidas para convertirlas en un sistema. 

El espacio de trabajo para diferentes áreas de trabajo se ha optimizado las funciones y el área de Tecnología ha desarrollado aplicativos hechos a la medida para realizar seguimientos de inventarios y pedidos desde la llegada hasta la entrega final en al cliente.  

Los buenos resultados han acabado con los señalamientos, ya no se juzga a los demás. Ahora se trabaja en equipo pues han entendido lo que hace el otro, se han concientizado que el crecimiento del equipo beneficia a todos y que se es responsable de un proceso y no de un área. Este trabajo le ha permitido a la compañía entender y poner en práctica la teoría, llevar a que el Mejoramiento sea más que presentaciones para vivirse en la rutina diaria.

afin2015Claro, Kaizen ha implementado una metodología ha impulsado cambios estructurales profundos sin embargo la transformación más dramática se vive en los seres humanos. Este trabajo ha impactado de forma real y tangible a las personas quienes hoy reconocen ser más críticos y proactivos para generar oportunidades de mejora dentro de la compañía y en su vida diaria. Juan Carlos Tabares es un ejemplo de ello, él pasaría de trabajar en logística repartiendo pedidos a los clientes a hoy convertirse en un auxiliar en el Centro de Distribución – CEDI. Tabares reconoce que gracias a Kaizen ha aumentado su conocimiento lo que lo ha impulsado a ser mejor, por eso hoy agradece  a la empresa estas oportunidades y se compromete cada día  trabajando en uno de los equipos de Mejoramiento de la organización

La aplicación de 5S los ha hecho más organizados y, en general, se ha generado una cultura de pensar que todo puede mejorar. Catalina Zapata trabaja en el Contact Center y hace parte activa de los grupos de mejoramiento desde 2015 y aunque al comienzo pensaba que era algo estresante tantos conceptos nuevos, hoy no duda en reconocer que Kaizen les ha traído orden y disciplina: “Aprendimos que no hay fin, siempre hay un objetivo mejor pues aunque creamos que todo es perfecto hay cosas por mejorar”, dice como quien repite un mantra.

afin2014Pero para llegar a este punto se ha requerido de voluntad y esfuerzo, el que puede medirse en horas de esfuerzo de los colaboradores y un apoyo de cada una de las áreas de la organización. El gerente de la Unidad de Distribución Jorge Andrés Sánchez no duda en decir que “la empresa invierte tiempos en los grupos para que lo que hagan sea importante, por eso hoy el sistema tiene visibilidad y se complementan cuando se necesita conocimiento nuevo.”

Ahora, en Afín Farmacéutica el sentido de pertenencia está en el ADN de cada uno, es una organización motivada, con método, compromiso, disciplina y mentalidad abierta al cambio. Parte de este éxito se debe al involucramiento de cada una de las gerencias, en cabeza de Alejandro Correa como gerente general, pues ahora son ellos los formadores de la cultura y los encargados de garantizar que este trabajo se encuentre enquistado en la estrategia corporativa. Este trabajo es complementado poro el apoyo de los integrantes de Talento Activo, quienes siguen teniendo un rol preponderante en la organización.

“El elemento del gerente y su apoyo es fundamental para que esto avance. No es común encontrar una cabeza de la organización tan comprometida, pero cuando se encuentra los resultados saltan a la vista”, reconoce el Especialista enplanta José Manuel Correa.

Sin embargo Alejandro Correa, lejos de protagonismos, expresa con voz emocionada su agradecimiento a su equipo pues son ellos quienes realmente han empujado este proceso. Por eso, no duda en señalar que lo más valioso que ha ocurrido en su empresa es el mejorar la calidad de vida de las personas que trabajan en ella, un objetivo que trasciende las paredes de sus instalaciones y busca vincular a clientes y proveedores. Un trabajo honesto que se respalda desde una visión de responsabilidad social empresarial sustentada en la legalidad, la integridad y la innovación para el bien del cliente.

Sí, sin duda se ha hecho mucho pero la organización ahora quiere aplicar Kaizen en cada esquina, en cada proceso. Para el Especialista José Manuel Correa, ella ya está preparada para asumir los nuevos retos profundizando en su proceso de innovación lo que la llevará a ser una empresa de Categoría Mundial porque como repite desde hace tres años Alejandro Correa a cada uno de sus compañeros: “En Grupo Afín Farmacéutica el Kaizen llegó para quedarse”.

Fotografía: Alejandro Sarabia - César Carvajal / enplanta. Cortesía Grupo Afín Farmacéutica.

Algunas veces la búsqueda de objetivos y el cumplimiento de los compromisos con los clientes llevan a las empresas a perderse en lo simple, esto inevitablemente genera reprocesos y algunas veces distancias insalvables entre las diferentes áreas de la compañía que pueden llegar a afectar el desempeño de la misma. La llegada de Línea Comunicaciones S.A.S a enplanta y el trabajo hecho con el Programa tiene alguna relación con este tipo de problemáticas pero sobre todo guarda una importante carga de ironía que traería grandes lecciones para una empresa cuyo principal servicio es faciltar la comunicación.

Esta es una empresa, como su nombre claramente lo indica, dedicada a las comunicaciones. Gracias a su trabajo profesional de soporte técnico se generan complejos tramados de redes en telecomunicaciones para sectores como el de los operadores de telefonía, redes de fibra óptica e instituciones bancarias. Una comunicación que presentaba problemas en el interior de la organización pero que sólo se evidenciaría después de analizar en detalle los flujos de los procesos en la aplicación de Kaizen.

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enplanta llegaría a la compañía por el interés de uno de sus gerentes el cual, después de asistir a una de las Conferencias de Sensibilización, pensó que podría serles útiles para mejorar procesos. Hace unos años, la compañía había estado inmersa en un proceso por búsqueda de la calidad para lograr la certificación ISO 9001 y aunque este nuevo discurso sonaba parecido, y ya habían aplicado algunas medidas de mejoramiento, con el tiempo se darían cuenta que esta nueva metodología era un abanico de opciones por explorar nuevos niveles de manera estructurada.

Organización Internacional de Estandarización (o Normalización) - ISO es un organismo no gubernamental nacido tras la Segunda Guerra Mundial encargado de establecer normas internacionales en procesos productivos. A través de estas se busca la estandarización de normas de calidad y seguridad a nivel internacional de manera independiente y voluntaria por parte de las empresas.

WON es el camino

El trabajo de Linea Comunicaciones se adelanta con millonarios contratos a los que hay que llegar tras estrictos procesos licitatorios y que exigen una elaborada organización de personal que permitan responder con la instalación de hasta 500 puntos en el país. Esta exigencia, propia del sector en el que se desarrollan, le ha llevado a tener unos protocolos de procedimientos estrictos los cuales de cara al cliente respondían de eficientemente pero presentaba algunos problemas internos.

linea01De esta manera cada gerente de proyecto puso sobre la mesa algunas de las problemáticas para direccionar el trabajo con enplanta y focalizarlo de una forma que resultara de la mayor utilidad e impacto. Edwin Tamayo, uno de estos profesionales, expondría el caso sobre el  proyecto de Wireless Optical Network, o Proyecto WON como es conocido en el interior de la empresa. Un ambicioso trabajo de instalación de redes de microondas terrestres para establecer comunicación punto a punto contratado por la empresa china Huanwei.

La decisión de trabajar en este proyecto parecía clara, al igual que la conformación del equipo alrededor de quienes estaban vinculados a él, debido a sus características, complejidad y nivel de exigencia del cliente que lo presentaban como un buen “piloto” para posibles réplicas en futuros proyectos. WON sería el corazón que daría vida a Kaizen por ello, al nombrar el equipo simplemente fusionaron las palabras Kaizen y Won para crear Kaiwonzen.

¿Para dónde vamos?

Carlos Vásquez, coordinador del proyecto WON e integrante del equipo Kaizen, recuerda cómo tras asistir al taller de formación en Plaza Mayor salieron un poco desubicados. Al ser una de las primeras empresas de servicio vinculadas a enplanta no lograban ver cómo todo ese contenido recibido podría aplicarse más allá de la industria manufacturera. Fue en este momento en el que el Especialista enplanta Juan Bernardo Pérez comenzó su labor de ubicación de un equipo con muchas ganas y expectativas pero con pocas cosas claras.

“Me encontré mucha disposición para trabajar pero nada articulado, descubrí grandes oportunidades”, recuerda el Especialista. Con este panorama, sería el momento de alinear las posturas de la gerencia y la planta de empleados pues las perspectivas eran diferentes y el primer reto era trabajar una problemática que pudiera satisfacer a ambas partes. Reuniones con gerencia y equipo base fueron empezando a develar los “puntos negros” sobre los cuales trabajar.

En la primera reunión con el Especialista este los direccionó a partir de dos preguntas sencillas y contundentes: ¿Qué problema tienen? ¿En dónde está ubicado? Si, dos respuestas que también pueden ser sencillas pero que exigen una exploración completa de todas las áreas de la empresa para descubrir diferentes puntos de vista y así convertir los problemas en verdaderas oportunidades de mejora.

Fue allí cuando esas bases metodológicas que parecían lejanas y confusas en el taller de formación comenzaron a tener sentido convirtiéndose en útiles herramientas en la elaboración de un diagnóstico. Hicieron un Makigami en los procesos en la compañía para descubrir realmente lo que no le agregaba valor al servicio y cuánto se demoraban en llevarlo a cabo, así se acercaron a una definición del problema. Esto, además sirvió para que los integrantes del equipo tuvieran una visión completa del proceso. “Más que dificultades descubrimos muchas oportunidades que nos permitieron trabajar”, recuerda el Especialista enplanta Juan Bernardo Pérez.

Makigami es un método de análisis de situación actual a través de la estructura de trabajo. Para hacerlo, se visualiza un proceso completo para así identificar posibles errores o desperdicios en cada una de las funciones y poder encontrar soluciones a través de su optimización o eliminación. Una forma de incentivar un pensamiento sistemático al interior de las empresas.

Cada semana, los integrantes del equipo Kaizwonzen tenían como misión “cazar” problemas en la organización para traerlos en la mesa de discusión y trabajar con el Especialista sólo los realmente pertinentes y que ameritaran someterlos a una caracterización y análisis. En este proceso desarrollaron un aplicativo web para que las personas hicieran sus aportes y fuera mucho más sencilla la recolección permitiendo descubrir cuáles eran los más recurrentes.

linea02Sobre la mesa se discutirían problemas de herramientas en campo, capacitación de personal o socialización de los cambios hacia el cliente. Sin embargo, pronto se detectaría un inconveniente evidente y reiterado en la documentación, presente en diferentes proyectos de la compañía y que afectaba directamente a la facturación pero al que no se le había dado una verdadera solución pues se entendía como un problema de un segmento del proceso y no de un todo.

El no tener la documentación a tiempo, debido a devoluciones del cliente o devoluciones internas, llevaba a dilatar los periodos de facturación en hasta 200 días a pesar de que la empresa ya había incurrido en los casos asociados al proyecto.

Con el trabajo adelantado con enplanta comenzaron a buscar las verdaderas razones y así realizar un trabajo transversal que llevara a evitar devoluciones, reprocesos y esperas para los pagos.

Ahí está el problema

Se descubriría que el principal “cuello de botella” se encontraba en la documentación requerida por el cliente para aprobar la facturación, un proceso relativamente rutinario asociado a un procedimiento de tal alto detalle tecnológico como este. La entrega de estos informes siempre generaba retrasos debido a su especificidad, en el caso del Proyecto WON incluyendo informes con hasta 400 fotografías para una sola instalación.

Por años el procedimiento era claro, el equipo de campo llegaba y realizaba la conexión para posteriormente tomar las fotos establecidas por una lista de chequeo previamente elaborada. Pero, si todo estaba tan claro, ¿Qué ocurría?

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Con un análisis más detallado del paso a paso de las acciones emprendidas en campo, a través de herramientas como el Diagrama de Espina de Pescado y las 5W +­ ­H, se descubrió que la lista de chequeo que llevaba la cuadrilla en campo no era muy específica, entre otras cosas porque estaba elaborada sobre las necesidades de los documentalistas (las personas que organizan el material para enviar los informes a los clientes). Esta falta de detalle generaba el primer problema de comunicación, pues aunque la descripción de una necesidad puede parece las mismas, la forma de enfocarla tiene tantas versiones como personas intervengan. El resultado eran fotos que efectivamente tomaban lo solicitado pero que no llenaban las expectativas del cliente, un inconveniente cuando se habla de tres grupos con cuatro personas cada uno que le respondían a un grupo de tres documentalistas diferentes.

linea09Así, el equipo realizaba su procedimiento de configurar y poner en marcha el servicio sin embargo al levantar la información se generaban problemas que, tras realizar un seguimiento, demostraba que tenían afectaban en promedio 85 días el envío de informes relacionados con este proyecto. La meta propuesta sería bajar este indicador a 20 días.

Una línea de comunicación

La primera medida tomada fue realizar una depuración de la lista de chequeo. En este proceso se vincularon personas de los equipos técnicos, dentro y fuera del grupo Kaizen, para conocer sus necesidades y poder generar un formato útil para los documentalistas, apropiado para el jefe y fácilmente realizable por quienes toman las fotografías en los lugares donde se hacen las instalaciones. De esta forma se garantizaría unificar criterios.

linea04El nuevo formato es puntual y simple, incluso incluye ejemplos del tipo de fotografías que se deben tomar para evitar interpretaciones subjetivas. La respuesta ante esta nueva propuesta fue muy positiva de inmediato. Ya los técnicos no tienen que tomar muchas fotos que llevan a que el documentalista tenga que hacer una dispendiosa selección, sino que entregan el material preciso.

Sin embargo, unificar criterios no resultaba suficiente pues en los requerimientos del trabajo de instalación muchas veces algunas fotografías no eran capturadas en el campo. Esto llevaba a que se tuviera que volver al campo varias veces tan sólo por un par de imágenes, un proceso costoso y complejo cuando tenemos en cuenta que muchas de las instalaciones son en lugares remotos de la geografía colombiana lo que aplazaba los procedimientos por periodos desde hasta dos meses, especialmente cuando se regresaba hasta tres o cuatro veces.

Actualmente, no importa si el proceso se tome un día más pero el regreso a “base” sólo se da con una autorización sobre el material hecho por el área de documentalistas. Para su aplicación se realizan citas via Skype a la que tienen acceso gracias a un modem asignado para comunicarse en el lugar, éste se utiliza para dudas puntuales y en un hotel o un café internet se ratifica que la información sea la requerida antes de regresar.

linea05La organización interna ha llevado a que todas las personas involucradas con cada proyecto reconozcan la importancia de priorizar funciones. Por años se dejaban cosas pendientes para satisfacer requerimientos que aparecían dejando cosas sin facturar, iniciando procedimientos sin terminar otros o incluso tener que apelar a la creatividad pues se llegaba a realizar instalaciones sin los recursos adecuados. La empresa hoy se compromete mucho más con la necesidad de ofrecer las herramientas necesarias para establecer procesos planeados con acciones proactivas, no reactivas.

Con la aplicación de estas pequeñas medidas, que en comunicación no serían otra cosa que quitar “el ruido” para generar mayor entendimiento en al relacionarse entre las partes inmersas en el proceso, el tiempo de entrega de informes se redujo a 17 días lo que ha garantizado una mayor celeridad a la hora de facturarle a los clientes. Una mejora que no ha sido valorada económicamente pero que, sin duda, ha llevado a optimizar tiempo y reducir los costos ocultos por desplazamientos, tiempos de espera y reprocesos.

Catalina Álvarez, documentalista vinculada al proyecto e integrante del equipo Kaizen, reconoce que gracias a estos ajustes hoy le rinde más el tiempo pues todo es más organizado y concreto. Ahora su trabajo se limita a agregar información relacionada con los trámites de oficina y revisar, los tiempos de devolver informes poco a poco han ideo quedando en el pasado. 

Más allá de Kaizen, una nueva mentalidad

Más que todos estos beneficios, el impacto que se ha tenido en las personas ha sido el cambio más radical dentro de la organización. Natalia Sierra, hoy encargada del proceso de calidad, lo reconoce: “Ellos (los operarios) entendieron de dónde vienen cada proceso, de dónde arranca y qué áreas intervienen. Ahora reconocer la importancia de la planeación.”

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Este aspecto lo reconoce Fredy Castañeda, técnico con larga experiencia en la empresa quien dice que Kaizen los ha formado como personas más que como técnicos. Su compañero de cuadrilla, John Albeiro Sarmiento, está de acuerdo y narra con gran compromiso cómo ha sido su involucramiento en el proceso, un desarrollo que atribuyen a la capacidad del Especialista para explicarles la metodología de una forma simple. Ellos, que antes eran críticos con el rol de empresa ante los problemas, se han dado cuenta que también la solución los involucra y que tienen las herramientas para generar un verdadero cambio, claramente una nueva visión.

Natalia Sierra recuerda como antes se señalaban responsables ante de analizar las causas. Juan Bernardo Pérez, Especialista enplanta, fue enfático al señalarles que lo último para culpar son las personas, antes se debe conocer los procesos. Una aproximación a los problemas que cambiaría por completo la forma de ver las cosas en Línea Comunicaciones, un proceso de sensibilización a sus compañeros que los integrantes del equipo Kaizen adelantan con la convicción adquirida en la metodología y la certeza que dan los resultados obtenidos.

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Ahora Natalia coordina el comité de calidad, un espacio que demuestra el respaldo de las directiva por este procesos, razón por la cual este año ya se planean réplicas a partir del éxito en esta primera experiencia y que sólo requerirán pequeños ajustes de acuerdo a las características de cada contrato. El paso para convertir a Kaizen en una filosofía de trabajo con arraigo en el personal parece dar pasos seguros.

Juan Bernardo Pérez, Especialista enplanta, reconoce en este comité es un muy buen espacio para identificar oportunidades. Para él, el éxito del mismo estará en “saber identificar bien los flujos de procesos para reconocer cuándo se pierde tiempo para enfocar los equipos en cada área”.

Para este año, la idea es realizar en Medellín seis réplicas en diferentes áreas y proyectos a partir de los integrantes de Kaizenwon. La meta resulta más ambiciosa pues para fin de año esperan tener equipos en sus sedes de Cali, Bogotá, Pereira, Pasto y Montería llegando a 42 grupos, un plan ambicioso incluso para un empresa con 420 empleados a nivel nacional (120 tan sólo en Medellín). El primero, en la capital del departamento del Valle del Cauca,  ya se encuentra en camino. 

Fotografía César Carvajal / enplanta. Cortesía Equipo Kaiwonzen Línea Comunicaciones

En nuestro medio algunas empresas ven al mejoramiento como su salvación ante situaciones caóticas que enfrentan, otras como la preparación para posibles certificaciones o allanar el terreno a procesos profundos de innovación mientras que  para algunas más el mejoramiento se convierte en ese pequeño soplo que requieren para acercarse a la excelencia. En este último grupo se encuentra Grupo Afín Farmacéutica, una empresa de 87 empleados dedicada a la distribución de medicamentos e insumos que brindan salud y bienestar y a la que Kaizen llegaría como consecuencia lógica de una búsqueda constante por mejorar sus procesos. 

Con cinco sedes a nivel nacional (Bogotá, Cali, Barranquilla y dos en el Área Metropolitana) y nueve años en el mercado, Grupo Afín Farmacéutica hoy  se posiciona como un importante aliado para empresas en el sector de la salud y un proveedor confiable para cientos de pacientes que necesitan medicinas de calidad de una forma oportuna. Para hacerlo trabaja en dos líneas de negocios muy definidas: una dirigida a un mercado institucional (constituido por hospitales, clínicas y en general empresas prestadoras de servicios de salud) y otra que se dedica a atender las necesidades de personas particulares.

El trabajar un tema tan delicado como es el manejo de medicamentos requiere altos estándares de calidad, por eso al recorrer los espacios en su sede principal (ubicada en el municipio de Itagüí) se percibe orden y limpieza en cada uno de los elementos, el equipo de trabajo está perfectamente uniformado y la manipulación de cada uno de los pedidos de los clientes se hace con especial cuidado. Sin embargo,  Afín Farmacéutica es una de esas empresas para las que no es suficiente hacer las cosas bien y por eso siempre va en busca de la perfección.

Es así como desde hace aproximadamente año y medio surgió la curiosidad por parte de  sus directivas, en cabeza del gerente Alejandro Correa, de tomar medidas para llevar la empresa a lo que se conoce como lean manufacturing (o “producción esbelta”). Un proceso con el que se  espera establecer las condiciones para la creación de una  gerencia de operaciones que permita garantizar la calidad del servicio, un paso natural en una organización donde la innovación y el mejoramiento hacen parte de su esencia corporativa. 

Lean Manufacturing, conocido en español como “manufactura esbelta” o “producción limpia”, es un modelo de gestión que se sustenta en la creación de flujo para maximizar el valor entregado al cliente a partir del uso mínimo de recursos y la disminución de cualquier tipo de desperdicio.

En ese contexto, el Programa enplanta llegaría como anillo al dedo ante estas necesidades tan específicas,  un detonante en el que valores como el compromiso y el trabajo en equipo se fortalecerían y multiplicarían.

“Al llegar me encontré un equipo muy sensible ante los temas de productividad, esto permitió tener una gran cantidad de propuestas alrededor de las situaciones sobre los que deberíamos trabajar”, reconoce Jorge Andrés Urreta, Especialista enplanta que ha acompañado todo el proceso de aplicación de Kaizen en Grupo Afin Farmacéutica.

Un equipo para toda una empresa

El equipo de trabajo escogido fue determinado por una visión a futuro: Liced Heredia, Sandra Vásquez, Leidy Pérez, Natali Cano y Sebastián Upegui. Integrantes que trabajan en diferentes procesos y que afectan transversalmente el quehacer de la compañía lo que garantizaba el impacto en cada una de sus áreas. Sumado a esto se planeaba que cada uno de ellos se convirtiera en multiplicador de nuevos equipos, razón por la cual se decidió vincular las diferentes líneas de negocios y el área de recursos humanos, esta última  actuaría como catalizadora de la generación de una verdadera cultura alrededor del mejoramiento continúo.

afin01Liced Heredia sería escogida como líder debido a su responsabilidad y conocimiento de cada uno de los procesos, una verdadera representante de la cultura organizacional de Afin Farmacéutica en la que la responsabilidad y perseverancia son valores fundamentales. Ella desde el comienzo asumiría el rol de orientar las acciones del equipo para garantizar que estas llevaran al cumplimiento de objetivos.

Del Taller de Formación en Plaza Mayor, el grupo de operarios de Afin Farmacéutica saldría convertido en un equipo con un nombre propio que los llamaba a la acción a partir de sus capacidades y el cual decidieron mantener: “Talento Activo” había nacido, al igual que la misión y la visión que hasta el día de hoy dicta el norte de su trabajo.

Definiendo el problema

Ya con el equipo conformado y nombrado, junto con el Especialista enplanta comenzarían a realizar un análisis de los problemas sobre los que podrían trabajar. Desde el comienzo se tenía claro que se buscaría una situación que llegara a tocar a toda la organización por lo cual se realizó una larga búsqueda en el que se encontraron muchas alternativas. Un proceso en el que analizaron indicadores que iban más allá de los que siempre se habían manejado.

afin014El apoyo del área de sistemas resultaría fundamental en esta primera etapa pues permitió generar una gran cantidad de indicadores que garantizaron que el resultado de la definición tuviera bases fundamentadas.

“Andrés nos ubicó en el proceso. Cuando fuimos al taller de formación todo fue muy rápido y aunque creíamos en la metodología sólo hasta trabajar con él en la empresa aterrizamos todo”, dice Sandra Vásquez, otra de las integrantes del equipo Talento Activo.

En este trabajo inicial plantearon diversos objetivos que llevaran a encontrar la causa raíz, así detectaron problemas en las áreas de abastecimiento, contact center, centro de logística y entrega. Para hacerlo utilizaron herramientas como los cinco porqués y la espina de pescado, las cuales se fueron decantando hasta determinar la situación sobre la que se intervendría.

Finalmente se escogería trabajar en el Centro de Logística (o Cenlog, como es conocido en Grupo Afin Farmacéutica) pues de alguna manera este es el “corazón” de toda la operación de la empresa. Una decisión lógica del problema y el área en el que debían trabajar pues así se garantizaría el impacto transversal que se había planteado desde el comienzo.

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En este lugar, en el que trabajan siete personas, es en donde se hace la recepción de mercancía y alistamiento de los pedidos hasta enviarlos al paciente. Del trabajo de este espacio depende que se entregue el medicamento de forma correcta y oportuna, además por el hecho de estar “en contacto” con todas las etapas del proceso permitiría  irradiar ese impulso del Kaizen a otras áreas con mayor facilidad.

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Al acercarse al Cenlog realizaron un seguimiento al comportamiento en el alistamiento de los pedidos. Fue así como determinaron el tiempo que tardaban en facturar un pedido desde el momento en el que lo abren (cuando reciben la notificación del call center) hasta cuando se cierra tras el despacho. El análisis inicial demostró que se quedaban muchas facturas sin “cerrar” cada día lo que ampliaba el tiempo que demandaba cada pedido.

Tras medir el número de pedidos y los tiempos los resultados no fueron tan negativos para una empresa promedio, pero en Grupo Afin Farmacéutica un punto porcentual en su productividad puede significar ese gran paso para llegar a la excelencia que siempre buscan. Además, el hecho de trabajar con pacientes (no con clientes) requiere una respuesta rápida pues la salud es un tema muy sensible.

Los tiempos de alistamiento se encontraban en 2:49 en promedio, el reto planteado era bajar este tiempo a 2:00. Así se plantearon aumentar el cumplimiento en un 45%, es decir subirlo hasta un 98%.

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Paralelo a esto buscaron estandarizar el trabajo con las quejas, reclamos y devoluciones pues aunque se presentaban con relativa frecuencia nunca se había valorado cuánto impactaba en el servicio de cara al usuario. Para el Especialista Jorge Andrés Urreta esto se presentaba como un imperativo relacionado directamente con la meta de bajar los tiempos de alistamiento pues, al trabajar un producto de alta sensibilidad, no se podían permitir que este mejoramiento trajera consigo un deterioro del servicio.

Ambiente para el mejoramiento

Para comienzos de julio ya el equipo de Afin Farmacéutica iniciaba el plan de acción que llevaría a mejorar las condiciones de las personas y así impactar en los resultados. Desde el comienzo toda la organización estuvo dispuesta a colaborar en la aplicación de las medidas propuestas y trabajar en equipo.

afin07Como búsqueda del bienestar de los operarios comenzaron a implementar pausas activas en espacios aplicados generando una mejora ambiente laboral que por momentos se puede volver monótono y repetitivo. “Nos dimos cuenta que a partir de estos ajustes cambia la actitud. Las mejores condiciones nos ha permitido aumentar el compromiso de todos los integrantes de la empresa y facilitar su aceptación del trabajo implementando en Kaizen”, dice Leidy Pérez, quien trabaja en Recursos Humanos y hace parte de Talento Activo.

También, tras un análisis detallado de cada puesto de trabajo, se descubrieron el faltante de algunos implementos necesarios para el óptimo desempeño de quienes laboraban en ellos.

Con estos buenos resultados obtenidos en tan corto tiempo y el compromiso del personal de la empresa, desarrollar herramientas que permitieran la estandarización de las medidas resultaba fundamental. Para hacerlo de nuevo se contó con la ayuda del área de sistemas, la cual desarrolló una parametrización de software que garantizaría que la información consignada fuera común en las diferentes etapas (desde la recepción del pedido hasta su despacho).

Igualmente se elaboró un protocolo para realizar el alistamiento y la facturación, de esta forma el actuar de los operarios no respondería a una voluntad subjetiva sino a unos lineamientos corporativos claros y previamente determinados.

Todas estas medidas han estado acompañadas por un juicioso trabajo de gestión visual y comunicación a través de botones, carpetas de trabajo para el equipo y un tablero donde ubica el paso a paso de las mejoras implementadas para que toda la organización conozca los avances. Este espacio se ha convertido en un lugar de referencia para todos los integrantes de la empresa ya que allí conocen los resultados obtenidos y las metas que se esperan por parte de la compañía.

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La información hoy es una herramienta fundamental para empoderar a los demás empleados y despertar su interés por aplicar en sus áreas procesos de mejoramiento, por ello es tema de diversos comunicados en la Intranet y un boletín virtual interno realizado exclusivamente alrededor del Kaizen. Sin embargo, la principal herramienta de comunicación son los integrantes del equipo Talento Activo, ellos son multiplicadores permanentes del mensaje entre sus compañeros.

Como resultado de todas estas acciones se logró tener un ahorro de 71 pedidos al mes sobre los pedidos que requieren cadena de frío (reducción de cerca del 23%), de 891 en los perdidos de pañales y 107 sobre otras cuentas. En esté último grupo, aunque el resultado pareciera ser un indicador modesto resulta tener un impacto profundo ya que representa el grueso de los pedidos con más de 8000 mensuales.  

Una propuesta retadora

En la aplicación de estos cambios alrededor de las personas y establecimiento de procesos comunes, se descubrió que los desplazamientos en el proceso de alistamiento también se presentaban como otro aspecto sujeto a mejoras. Esto permitiría valorar los metros y movimientos requeridos para cada pedido lo que llevaría a pensar en una reorganización total del Cenlog, en otras palabras cambio en el layout.

Algunas veces se generaban contra flujos e interrupciones, especialmente en la manipulación de medicamentos en cadena de frío, por lo que se hizo necesario generar un verdadero flujo de producción circular. Como primera medida se aplicaron las 5S lo que ayudaría en la organización pero pronto sería evidente que este trabajo era sólo una primera fase de los ajustes requeridos.

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“Dentro del análisis se encontraron oportunidades para realizar cambios más fuertes lo que llevaría a replantear el camino de aplicación”, reconoce Jorge Andrés Urreta al describir las razones por las que de pequeños cambios de comportamiento se daría el paso para una propuesta más profunda. Ya con los tiempos de los procesos controlados, el trabajo en estos detalles parecía lo más oportuno.

Layout o distribución de planta es un concepto relacionado con la disposición de áreas y puestos de trabajo, zonas de almacenamiento, máquinas, pasillos de tránsito y espacios comunes al interior de una instalación productiva. Una buena distribución de estos elementos generará flujos de trabajo que facilitarán el tránsito de materiales e información a través del sistema productivo.

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Los integrantes de Talento Activo desarrollaron tres acercamientos para realizar este cambio, los cuales iban desde una sutiles reubicaciones de muebles y estanterías hasta un cambio total de la distribución del espacio. Ante estas propuestas, la gerencia respondería de manera contundente: apoyar el camino más retador, el que tal vez ofrecía una transformación más profunda pero que permitiría un trabajo más cómodo y ordenado para los operarios.  

Para Jorge Andrés Urreta los beneficios que traerá esta nueva distribución, la cual requiere adelantar obras civiles complementarias y por lo tanto inversión económica, van más allá de lo meramente estético. De acuerdo con el Especialista enplanta  la nueva organización del Cenlog garantizará no mezclar productos y evitará confusiones en las entregas lo que sin duda mejorará la percepción de servicio, evitará posibles problemas legales y, en definitiva, llevará a que la empresa aumente su participación en el mercado.

El trabajar en el Centro de Logística llevó a descubrir nuevas mejoras por hacer lo cual relegaría la idea de realizar equipos réplicas en las diferentes áreas, al menos por ahora. En este momento, Grupo Afin Farmacéutica busca nuevas ideas retadoras que transformen la compañía a partir del liderazgo asumido por Talento Activo.

Resultados gigantescos e inesperados

Este proceso ha impactado positivamente la vida personal y profesional de los integrantes del equipo Kaizen y, por intermedio de su trabajo, seguramente lo hará en todo el personal en las diferentes sedes en el país. Su dedicación ha permitido descubrir nuevos liderazgos por lo que hoy otras áreas de la compañía piden vincularse al proceso de mejoramiento continuo.

afin09Para Alejandro Correa, gerente del Grupo Afin Farmacéutica, los resultados del equipo Kaizen en su empresa han alcanzado una magnitud “gigantesca e inesperada” por lo que ellos ahora se convertirán en acompañantes y legitimadores del establecimiento de una verdadera cultura que lleve a elevar las competencias en la organización. Talento Activo tiene un lugar privilegiado y reconocido en la proyección a futuro que tiene la empresa.

Este respaldo de la gerencia ha sido fundamental para alcanzar los resultados y garantizar la continuidad de las medidas. Así lo reconoce el Especialista Jorge Andrés Urreta y los integrantes del equipo para quienes esta valoración ha sido importante y gratificante.

Aquel compromiso y convicción en el trabajo en equipo que se encontraba innato entre los miembros de la empresa ha descubierto un rumbo claro y definido con resultados tangibles. Los planes de una gerencia de operaciones, profundización en los intentos por innovar y el trabajo de mejoramiento de la productividad ahora se sustenta en la convicción de respaldar y escuchar a las ideas de las personas, el trabajo de cada día por mejorar va más allá de los resultados del Kaizen y apuntan a una verdadera visión a futuro que acerque a Grupo Afin Farmacéutica a verdaderos estándares de excelencia.

Fotos: César Carvajal / enplanta. Cortesía equipo "Talento Activo"

La historia de Lámparas ilumeco no es diferente a la de muchas empresas familiares de la ciudad de Medellín. Luis Javier Londoño, un emprendedor de aquella época en la que se sentaban las bases de la industria en el Valle de Aburrá, tuvo la idea de hacer empresa teniendo como principal inversión sus sueños a pesar de tener muy poco dinero en sus bolsillos. Fue así como para abril de 1954, Londoño se establecía en una pequeños locales para fabricar las primeras lámparas bajo el nombre de Iluminación Metálica de Colombia – ilumeco.

En aquél entonces nadie desarrollaba aquellos elementos decorativos en la ciudad, los productos que se encontraban en el mercado eran importados desde el exterior lo que sin duda resultaba novedoso, pero a la vez complicaba la asimilación de los consumidores locales ante la innovación que para entonces proponía ilumeco.

Con el paso de los años la constante innovación, resultado de la curiosidad y el compromiso de su fundador, hizo que la empresa se convirtiera en un referente para la región y el país. El antiguo local del centro de Medellín había sido remplazado por un espacio más amplio al lado de la Autopista Sur, sitio desde donde acompañó el crecimiento de la ciudad y en donde su aviso de letras curveadas fue por décadas un referente del paisaje urbano de la zona.

Ahora, al cumplir 60 años, el mercado le exige nuevas formas de hacer las cosas a ilumeco. Tras el fallecimiento de Luis Javier Londoño, sus hijos continuaron con el legado reubicándose en el municipio de Itagüí ya que el antiguo lote donde por años estuvo establecida la empresa se convirtió en parte del desarrollo urbano del puente de la Calle Cuatro Sur.    

José Luis Londoño, uno de los hijos de Luis Javier, ha asumido estos nuevos retos desde la gerencia de la compañía con valentía, manteniendo ese espíritu familiar que siempre profesó su padre pero buscando alternativas que optimicen sus procesos y mejoren los márgenes de ganancia en un mercado cada vez más abierto a la competencia internacional.

¿Problemas? ¿Dónde?

Hoy, en ilumeco trabajan 83 personas en el proceso de fabricación de lámparas desde su diseño hasta su comercialización y venta final.

En el área de metalmecánica se transforma la materia prima (el metal) para hacer tangibles los diseños y después pasarla al área de decoración, donde se realizan diferentes acabados del vidrio.  Al final, al unir herraje y vidrio en el área de ensamble “nacen” las lámparas, las cuales son vendidas a terceros o exhibidas en su propio punto de venta ubicado justo al lado de la planta en el municipio de Itagüí.Ilumeco2

Más que una compañía, ilumeco es una “familia” en la que el compromiso por la empresa se siente en cada uno de sus empleados. Una familia en la que, como en cualquier otra, existen prácticas que se han convertido en “paisaje” sin darse cuenta que en realidad son problemas que se han hecho rutina.

Y aunque las cosas parecían ir bien en los procesos de producción, desde la gerencia siempre ha existido una necesidad por implementar medidas de mejoramiento que perduren en el tiempo. Esta inquietud es la que lleva a José Luis Londoño a vincular su empresa a enplanta.

En estos primeros meses en el Programa el camino le ha dado la razón, han sido semanas de verdadero descubrimiento para la compañía que los ha llevado a alcanzar resultados sorprendentes. Ha sido tal el éxito del proyecto que, aunque la idea inicial era solucionar un problema específico, el compromiso de la compañía ha traído consigo una reacción en cadena alrededor del tema de mejoramiento.

La clave: El equipo

Al vincularse a enplanta, en ilumeco decidieron que el área escogida para implementar la metodología sería la de decoración, es decir la que trabaja los acabados del vidrio. Así fue como Ángela Vélez, coordinadora de calidad en este segmento de la compañía, señalaría a algunos de los integrantes que podían jalonar este proceso al interior de la empresa.

Ilumeco4Llamarían al equipo “Los iluminadores”, decisión acogida democráticamente por sus miembros quienes también escogieron a Jhuliana Andrea Naranjo como su líder. Ella, operaria en el área, es una mujer espontánea y franca que se presentaba como el personaje perfecto para transmitir a sus compañeros resultados reales lo que llevaría credibilidad hacia la aplicación de Kaizen en toda la planta de producción.

“No tenia ni idea que era Kaizen, ni lo que tenía que hacer. Simplemente un día llegué a trabajar y ví un señor que preguntaba y miraba muchas cosas. Después, él bajaría a la planta y nos invitaría a un taller”, narra Jhuliana con desparpajo aquellos primeros días en los que este proceso comenzaba.

A los pocos días se encontraba en Plaza Mayor con el “señor preguntón”, se trataba del Especialista enplanta Henry Garavito. Él dictaría el Taller de Formación al que asistió el equipo de ilumeco, razón por la cual enfatizó en un tema muy pertinente para su caso particular. “Yo mismo había identificado el problema por eso reforcé el tema de flujo. No es eliminar pérdidas sino restar el tiempo de flujo de entrada de la materia prima y su procesamiento”, explica Garavito al recordar los primeros pasos de acción en ilumeco. Para Jhuliana ninguna de estas palabras tenía lógica, mucho menos las cifras y gráficas que les presentaron en aquél taller.

Flujo de producción es el recorrido de la materia prima desde que llega a la fábrica o planta hasta convertirse en un producto terminado. El flujo depende directamente de la tecnología utilizada en el proceso, el recorrido espacial y las personas que cooperan en su manufactura. Un flujo armónico es el que permite optimizar el uso de los recursos humanos y materiales manteniendo los estándares de tiempo y calidad. 

Para complementar el equipo se vincularon algunos integrantes del área administrativa, de esta forma los datos recogidos por el equipo en la planta se podrían organizar en formatos y gráficas para la elaboración del tablero Kaizen.

 “Te espera mucho trabajo”, le advirtió Henry Garavito a Jhuliana. Y aunque estas palabras sonaban como una lacónica sentencia, con el tiempo se ha convertido en el anuncio de un nuevo estilo de vida para ella y sus compañeros.

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Así comenzaron a reunirse cada ocho días analizando los retos encontrados y haciendo un seguimiento de las tareas para alcanzar los resultados que se habían planteado. Fue tan juicioso el trabajo que tras un par de meses del proceso ya se alcanzaron el 90% de la metas propuestas para el mes de diciembre.

Primer problema

El principal problema detectado en el área de decoración era el exceso de inventario. Una gran pérdida en muchas compañías que muy pocas veces es valorado y que en ilumeco se presentaba de manera crítica.  

“Estábamos acostumbrados a trabajar a un largo plazo para temporadas altas. Es ahí cuando generábamos muchas referencias aunque estas hubieran bajado su nivel de ventas”, explica Jhuliana Naranjo al plantear el problema básico en el que comenzaron a trabajar de la mano del Especialista enplanta.    

Henry Garavito, desde su experiencia asesorando diferentes empresas, ayudó al equipo de “Los iluminadores” a encontrar respuestas cuestionando la necesidad de tener tantas referencias, hecho que para los operarios  no era un problema mayor. “Si se vende y si se necesita, se debe tener”, esa era la política con la que guardaban inventario hasta por diez años. 

Los picos altos de venta de la compañía son en los meses de noviembre, diciembre y febrero, por ello el resto de los meses trabajaban en las referencias lo que les exigía tener una gran cantidad de material que iban procesando conforme avanzaban los meses. Un tema se agravaba con la facilidad por el hecho de tener un local de venta donde siempre había espacio para vender referencias pasadas como saldos.

Este exceso de inventario generaba varios problemas pues, además de aumentar el almacenamiento de material, ocupaba espacio vital en la planta y exponía referencias al deterioro con el paso del tiempo.    

La dureza de la observación de este personaje externo sería como un “baldado de agua fría” para el equipo de trabajo pues ellos hasta ese momento consideraban que los muebles y espacios utilizados eran apenas necesarios para su labor.

“Me encontré una cantidad excesiva de inventario que había en proceso. Todas las mesas estaban con material, con vidrios. No había dónde circular y se ubicaban muchas cajas en el piso. Al preguntar el por qué no me supieron dar razón”. Así describe Henry Garavito el panorama con el que se encontró al llegar a la planta de ilumeco.

Fue entonces como se partió de la aplicación de las 5S, un proceso que casi de inmediato mostró resultados. Con esta organización llegó la reducción de inventario lo que permitía eliminar algunos muebles utilizados para el almacenamiento y así generar espacios de circulación para los operarios en planta. Sacar estas estructuras dio una nueva cara al lugar de trabajo.

“Todos participamos en el diseño de cómo deberíamos acomodarnos, aunque Don Henry daba opiniones fuimos nosotros quienes nos comprometimos”, dice Jhuliana Naranjo, al mismo tiempo que reconoce que ahora valora cada metro cuadrado de espacio razón por la cual cuestiona la utilización de cualquier elemento innecesario.

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La optimización permitió reducir el inventario de 28 millones pesos a tan sólo 17 millones para el mes de junio, una reducción considerable pero aún alejada de la meta de 2 millones pesos en inventarios con los que pretende trabajar el área de decoración a partir del 2015, una cifra suficiente para responder a los requerimientos del  almacén.  

“La reducción de este inventario nos ha permitido dejar de comprar materia prima y con ese ahorro se compraron dos máquinas pulidoras nuevas que de una vez se acomodaron a la línea de producción de acuerdo a las indicaciones hechas por el equipo Kaizen”, comenta emocionado José Luis Londoño, gerente de la compañía.

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Una solución, trae nuevas soluciones

En ilumeco no hubo que detenerse demasiado en los procesos de diagnóstico pues los problemas se fueron evidenciando a partir de la participación de los integrantes del equipo y el espíritu cuestionador del Especialista enplanta. Desde herramientas como las 5W + H y observaciones a partir de las Lecciones de Un Punto (LUPs) elaboraron un Plan de Acción aplicable en corto tiempo.

Lección de Un Punto (o LUP) es una herramienta de autoformación en la que los propios trabajadores de una empresa entregan conocimiento a sus compañeros a partir de su experiencia generar formatos. Esto reduce tiempos de formación, documenta mejoras o problemas y estandariza procesos.

Con la solución del problema de inventarios vinieron nuevos cuestionamientos por parte de Henry Garavito. Al Especialista le llamó la atención que tuvieran tantos procesos innecesarios, especialmente alrededor de un vidrio denominado PD02, la referencia que más se vende en la empresa.

Al ser un insumo fundamental, dentro de la planta se había desarrollado un carrito (de esos utilizados en los supermercados) para mover la materia prima conforme pasaba por cada una de las etapas de producción. El problema era que en esos espacios en los que no se requiera trabajar en el vidrio, éste se “almacenaba” a lo largo de la planta envuelto en papel períodico.

A Garavito le pareció curiosa esta práctica por lo que preguntó la razón de hacer dicha práctica. “Los iluminadores” no supieron responder a ciencia cierta pero, después de pensarlo por mucho tiempo, descubrieron que el problema principal era que no había un flujo en la producción y que se encontraba un tiempo “muerto” antes de cada nuevo proceso.

En un día de trabajo se empapelaban y desempapelaban cerca de mil vidrios. Un proceso que se repetía y que parecía normal para quienes laboran en ilumeco pero que sin duda retrasaba los tiempos de producción y exponía el vidrio a posibles daños.

Para eliminar este proceso había que trabajar sobre el vidrio de manera permanente, fue cuando se reorganizaron las máquinas en una producción en línea.  De esta forma, al salir de una etapa inmediatamente sería asumida por el siguiente, un flujo de producto constante y armónico. 

Sin embargo, el problema era: ¿Cómo reorganizar las máquinas sin golpear la productividad de una empresa que despacha al mes cerca de 13 mil lámparas de 70 referencias diferentes? La respuesta fue dada por los mismos trabajadores quienes, tras consultar al Almacén de Producto Terminado (APT), se comprometieron con producir el mínimo necesario para “despachar”. A partir de esta meta separaron el trabajo de acuerdo a las referencias dándoles tiempo a algunos operarios para que movieran los equipos. Estas jornadas, a las que llamaron “Días Kaizen”, permitieron que en menos de un mes tuvieran todas las máquinas en su sitio (incluidas las dos nuevas que habían sido compradas).

La reorganización de la planta liberó el espacio ocupado por muebles innecesarios para acomodar allí el inventario y eliminó transporte del vidrio. Así, de un área de 160 metros cuadrados se recuperaron 9 metros para circulación y otros 25 metros fueron designados para el proceso de corte de vidrio. Los procesos alrededor de la referencia PD02, que antes eran 43, se redujeron a más de la mitad.

ilumecotablero2Con estos resultados y al haber minimizado el riesgo de avería del vidrio quisieron plantearse una nueva meta: llegar a cero conformidades, es decir cero vidrios dañados. Aunque saben que el cumplimiento de esta meta es difícil por lo delicado del material, en lo que va de la aplicación del proceso de mejoramiento se ha reducido en un 60% los defectos en producción (rayados, rotos, etcétera.), muchos de ellos causados por el inoficioso proceso del empapelamiento que ya habían eliminado.

Esto significa una mejora considerable si tenemos en cuenta que el vidrio que se daña pocas veces se puede utilizar en otro proceso por lo que se debe quebrar para vender a un bajo precio en el mercado del reciclaje.

El equipo Kaizen ahora busca generar conciencia entre los operarios de las diferentes áreas que manipulan el vidrio y comienzan a descubrir focos de avería como las brocas de mala calidad utilizadas en las etapas de pulido y perforado

El cambio está en las personas

Con su expresividad característica hoy Jhuliana Naranjo no duda en decir que en el área de decoración son “personas muy felices y que trabajan de forma cómoda”. Una definición que sin duda expresa el verdadero impacto del Programa enplanta en esta compañía.

Henry Garavito señala que su principal satisfacción es haber alcanzado este cambio en las personas ya que se puede palpar en la manera como hoy hablan los integrantes del equipo. “Ellos se sienten felices, están orgulloso y saben que es importante lo que hacen”, dice emocionado mientras habla del  “el brillo de los ojos” que se encuentra en un equipo comprometido con el mejoramiento de su empresa. 

Ilumeco8Aunque al comienzo los operarios que llevan en la compañía mucho tiempo y han hecho las cosas de una manera fueron reacios al cambio, pronto se irían uniendo al proceso. Para el gerente José Luis Londoño, “la actitud y compromiso siempre ha existido en su empresa pero enplanta se han convertido en un detonante que los han llevado a la acción, un proceso del que ahora los demás empleados quieren ser parte”.

El mejorar la productividad y generar ganancias a la compañía ha hecho que los operarios hoy se sientan importantes.

 

De un proyecto a una forma de hacer las cosas

Aunque apenas el proceso de aplicación de la metodología Kaizen lleva unos meses, en ilumeco ya existe un nuevo equipo en formación: “Los Metailuminados”. Este nuevo grupo de trabajo, perteneciente al área metalmecánica, busca aplicar mejoras en el proceso de su inventario para obtener resultados equivalentes a los alcanzados por el área de decoración.

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De esta forma, los integrantes de “Los iluminadores” les han compartido los conocimientos recibidos por parte de enplanta dejando espacio en sus reuniones para coordinar el desarrollo del nuevo equipo. El hecho que se parta de la experiencia de otros operarios ha sido mucho más fácil para convencerlos acerca de los beneficios de esta metodología en su puesto de trabajo.

En este proceso ha sido fundamental Estefanía Londoño, coordinadora de educación y entrenamiento de “Los iluminadores” y quién hoy adelanta el proceso de propagación de la metodología Kaizen a nuevas áreas de la empresa mediante la generación de formatos y el desarrollo de herramientas para su aplicación. Ella, ya planea avanzar en el proceso con este nuevo equipo para posteriormente desarrollar proyectos en otras áreas como la de ventas e incluso en la administrativa.

Para Henry Garavito este es el objetivo de un Programa como enplanta pues considera que no se trata de un sólo proyecto sino de realizar un verdadero cambio a nivel de toda la empresa. “Este (proyecto) es una excusa para impactar pero uno realmente los ayuda sólo si logra cambiar la forma en que se hacen las cosas y eso se logra cambiando un proceso y no una cosa”, concluye.

Ilumeco7Al parecer ilumeco se ha tomado en serio el tema del mejoramiento. Paralelo a la formación de estos equipos y el planteamiento de nuevas áreas de acción, han decidido atacar el tema de la contaminación producida al interior de la planta.  “Hemos hecho mediciones de polvo que nos ha llevado a reestructurar las áreas de metalmecánica y decoración, especialmente en los procesos de esmerilado o satinado por bulto de arena. Ahora generamos conciencia en la planta para cuidar la salud de los empleados por lo que estamos planteado soluciones al tema” dice José Luis Londoño al reconocer que ya se encuentran en cerca del 80% de este proceso.   

Pero más allá de los proyectos, enplanta ha sido una excusa para canalizar el potencial de los operarios, garantizando que sus ideas y propuestas tengan un verdadero canal de comunicación que permitan su análisis y posible aplicación. Los resultados conseguidos han bajado los costos de producción por eso ahora, con el respaldo de la Junta Directiva, buscan dirigirse a impactar directamente en la utilidad de venta.  

La luz del Kaizen hoy se irradia en toda la “Familia ilumeco”. Con el mismo espíritu soñador con el que Luis Javier Londoño trazó su proyecto allá por los años cincuenta, las nuevas generaciones no se detienen y hacen de cada día  una excusa para seguir mejorando. 

Fotos: César Carvajal / enplanta. Cortesía equipo "Los iluminadores"

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