Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

+57 4 444 28 72

Enplanta | Excelencia y Productividad en Crecimiento

Logo CTA 01logoSDE2016

Septiembre 20, 2017

Dicoplast: Mejorar siempre para cambiar

Por cerca de 17 años, Dicoplast ha sido líder en el desarrollo de productos en inyección de plástico. Trabajo que incluye el diseño y la fabricación de moldes que responden a las necesidades del sector industrial, un negocio que ha sustentado principalmente en la elaboración de baterías para vehículos pero que, ante la creciente competencia, ha tenido que buscar nuevas alternativas a través de líneas de productos como los envases, muebles e incluso platos y vasos.

Actualmente cuenta con una amplia planta de producción que funciona las 24 horas del día en tres diferentes turnos. Diez máquinas inyectoras en las que trabajan intensamente más de cien empleados en diferentes diseños y formas que son desarrolladas en un propio taller de moldes para finalmente pasar a una área de ensamble y acabado donde se pegan etiquetas y se arman diferentes productos para su entrega al cliente o comercialización final propia. 

dicoplast02Tener certificados sus procesos bajo las normas ISO 9000 y 14001, ha hecho que Dicoplast tenga una muy buen reputación en el sector industrial. Con cada uno de los clientes genera una relación de acompañamiento y asesoría que le exige adaptarse a cada uno de ellos y su laboratorio de calidad mantiene estándares de desarrollo que los destacan dentro del mundo de las industrias.

Omar Vélez, Especialista enplanta en 2013, fue quien recomendaría a las directivas de la empresa el vincularse a enplanta. Desde su experiencia sabía que el trabajo a partir de la metodología Kaizen les serviría para optimizar algunos procesos y ser más competitivos.

Lizeth Malvaceda, coordinadora de producción, fue la encargada de profundizar el tema y liderar el equipo en la planta. Ella, como ingeniera, conocía la teoría Kaizen pero reconoce que sin el apoyo del Programa hubiera sido compleja su aplicación, de hecho en el primer año de trabajo los resultados no generaron un impacto determinante en la organización.

dicoplast03Incentivar a los operarios a que se vincularan a esta nueva propuesta de trabajo fue un camino largo y en el que se necesitó mucha paciencia. En 2014 la llegada de Jorge Julián Mejía como Especialista fue esa inyección necesaria, él contagiaría al equipo de su mística y experiencia para pronto poner a funcionar a una mayor velocidad el proceso. “Encontré una empresa dispuesta al cambio y con gran interés aplicar en su proceso diario las lecciones aprendidas”, recuerda.

Para conformar el equipo se hizo una convocatoria en la que se seleccionaron las personas que estaban dispuestas a asumir el reto. De ellas se seleccionaría un equipo que representara las diferentes áreas con el fin de propagar el mensaje del mejoramiento en toda la organización y preparar el terreno para futuras réplicas.

dicoplast04“Desde el inicio el compromiso del personal de Dicoplast fue total. En las reuniones participaban todos los integrantes del equipo Kaizen y algunos trabajadores de otras áreas”, añade el Especialista.

En este equipo de trabajo, y tras analizar los problemas descubiertos en el análisis diagnóstico, se detectaron problemas con el inventario o la organización sin embargo, tras realizar una priorización de los mismos, se detectaría que el montaje de moldes cuando se realizaba cambio de referencia resultaba ser un problema que afectaba transversalmente a los tiempos de producción. Solucionar este aspecto podría resultar aleccionador para trabajos en nuevas áreas y generaría gran impacto en un negocio donde el tiempo es oro y el cliente no da espera.

Cambiar, un dolor de cabeza continuo

dicoplast05Como preparación al trabajo y aplicación de las acciones de mejora, el Especialista decidiría seguir la línea de trabajo trazada por el prime Kaizen realizado en la empresa, buscando aplicar nuevas metodologías y reforzando el tema de las 5S como concepto fundamental en la reorganización propuesta.

El proceso de cambiar el molde en las máquinas inyectoras es una etapa sensible del trabajo en las empresas del sector de plásticos. El hacerlo de manera adecuada garantiza el buen funcionamiento de las mismas y reduce los tiempos de producción. Por esta razón, frecuentemente se tienen muchos inconvenientes que incluso comprometen la integridad de quienes realizan estos procedimientos.

Estos moldes son cambiados de acuerdo a las necesidades del diseño. En el caso de Dicoplast un proceso de muchos cambios por la variedad del portafolio y la complejidad de algunos productos como las baterías, en las que hay que hacer hasta seis piezas con seis moldes diferentes.

En inventario se tienen aproximadamente 700 referencias diferentes, 300 de ellas de rotación alta, los cuales son montadas y desmontadas de las máquinas dependiendo la programación y las características de éstas. Un hecho que se ha evidenciado con la diversificación en nuevas líneas de productos sufrida por la empresa en los últimos años, en la búsqueda por dejar la dependencia a un cliente que tenga unas compras mayoritarias.

dicoplast07Fue así como el equipo comenzaría a trabajar por disminuir los tiempos de cambio de los moldes (en el que se tenía el 30% de la pérdida de tiempos). Para lograrlo se trabajaría de la mano de montadores y auxiliares bajo la coordinación del equipo Kaizen con el fin entender en detalle la dinámica llevada a cabo en cada una de las máquinas inyectoras de la planta.

Tras analizar los datos recogidos en 2014 se descubrió que la máquina H14 era la que más cambios de moldes presentaba en promedio (más de 200 anuales), sobre este indicador y el del rendimiento total del equipo se comenzaría a trabajar. Una hora y media diaria para cambiar moldes, tiempo estimado de paro de la máquina, resultaba muy grande ya que diariamente esta máquina podría tener uno o dos cambios. Esto quería decir que los cambios en esta inyectora generaron 439,2 horas en el año.

dicoplast06

dicoplast08Con el foco puesto en las mejoras se definiría una meta del 40% en reducción de tiempo, algo así como bajar a poco más de 263 horas en el año el tiempo de cambios.

Características, personal y proceso

Se vincularía al proceso el personal de taller con el fin de definir los moldes que más se montaban y aportar ideas alrededor del los moldes propiamente para logar su optimización con el fin de mejorar el proceso de montaje y cambio. La premisa era muy clara: buscar la solución más rápida y favorable.

Para comenzar se realizaron unos cambios utilizando como referencia el molde de mayor uso. Ahora estos tienen una ranura que coincide con la máquina lo que facilita su inserción y limita el proceso a fijarla con un tornillo sin importar su tamaño. Los moldes viejos, que eran utilizadas desde el inicio de la compañía, eran perforados lo que hace más complejo y hasta peligrosa su instalación en la inyectadora.

dicoplast09

 

Esta era sin duda la solución aplicable inmediatamente y menos costosa, hecho que era casi que irrefutable y que facilitaría la apropiación del Kaizen. “Al enfrentarnos a los altos tiempos en los cambios, trabajamos en el rediseño de las placas de respaldo de fácil montaje, medida que fue adoptada como política de la compañía para multiplicarse en todas las máquinas inyectoras”, explica el Especialista enplanta.

Al analizar la organización de la planta se detectó que la máquina 14, la de mayor demanda, exigía muchos desplazamientos a los operarios, un desperdicio que no había sido valorado y que impactaría en los tiempos de producción. Por esta razón se cambiaría la ubicación de los moldes y de varias máquinas para que estuvieran más cerca las más versátiles y de mayor rotación y en el extremo las de menos.

dicoplast010

dicoplast012Para trabajar sobre los cambios se aplicaría la metodología Single Minute Exchange or Die – SMED. La misma es utilizada para reducir a un dígito de minutos los cambios de referencias o herramientas optimizando el recurso del tiempo en los procesos productivos. Un trabajo que permitiría optimizar la forma en la que se realiza y el cual sería consignado en un protocolo en el que se especifica la forma en la que se debía actuar por parte del operario.

dicoplast011También se elaboraron Lecciones de Un Punto (LUPs) con el fin de estandarizar los procesos garantizando la seguridad del operario y de la máquina, al mismo tiempo que se agilizaban los tiempos mediante procedimientos efectivos. Estas LUPs  hoy se encuentran en puntos visibles alrededor de los puestos de trabajo con el fin de convertirse en una herramienta efectiva para estandarizar la forma en la que se hacen las cosas.

Actualmente se profundiza en la gestión visual como una forma de organización, así  como de generación de cultura y compromiso por parte de todos los integrantes de la planta alrededor de las mejoras.

dicoplast013Paralelo a esto se desarrollaría un carro en el que se ubicarían las herramientas de manera que se pueda optimizar los procesos y no se perdieran los tiempos de antes en la búsqueda de las mismas. Era frecuente tener retrasos o paras por la pérdida de una herramienta o por su mala utilización, hecho que quedaría solucionado con una inversión de aproximadamente dos millones de pesos.  

Estas medidas llevarían a mejorar las condiciones labores de los operarios facilitando la forma de trabajar y aumentando la seguridad de los mismos. “Hoy Dicoplast es una empresa respira la cultura del mejoramiento continuo, todo lo que compartíamos en las reuniones o en las formaciones de enplanta lo aplicaban y reproducían la enseñanza a otros trabajadores”, dice con orgullo el Especialista enplanta Jorge Julián Mejía.

dicoplast014Un trabajo que continua y en el que se demuestra una apropiación de las herramientas brindadas por el Programa a los líderes del proyecto.

Sacarle tiempo para construir futuro

A pesar de las dificultades que representó el aumento de la producción en los meses en los que se comenzarían a aplicar las contramedidas, se logró reducir en un 75 % el tiempo de cambio en el molde que más se utilizaba durante el año lo que regeneraba altos tiempos de paros en la inyectora de plástico seleccionada. Gracias a estos resultados, el trabajo se extendería a otros moldes y otras máquinas.

Se eliminaron actividades innecesarias y se optimizaron las esencial, un proceso que focalizó los esfuerzos de los trabajadores y trajo ahorros para la compañía en dinero y tiempo (que al final también es dinero).

Desde el comienzo los operarios, especialmente los integrantes del equipo Kiazen de Dicoplast, se vincularon activamente en este proceso con pasión y convicción en los métodos utilizados. Para Lizeth Malvaceda, como líder, el trabajo ahora se debe centrar en profundizar las medidas para garantizar su continuidad y llevarlo a estándares, todo esto soportado en un mantenimiento efectivo de las 5S para volverlas rutina para los operarios de planta.

dicoplast015Para alcanzar el éxito de estas medidas resultó esencial el compromiso de la gerencia con el mejoramiento continuo. Este respaldo y la dedicación  de los líderes de los equipos aseguran la continuidad y profundización de la cultura del mejoramiento en la empresa. Se busca que el área administrativa también pueda desarrollar su programa Kaizen. “No queremos quedarnos en un solo equipo, queremos cinco o diez en un futuro cercano”, dice con entusiasmo el gerente de la compañía Juan Ignacio Salazar.

“Sabemos que falta mucho pero hemos encontrado que nuestros operarios ahora son más comprometidos y saben su rol por eso seguiremos dando nuestro apoyo para el mantenimiento de los resultados y la multiplicación de Kaizen en nuestras empresa”, reconoce la cabeza visible de Dicoplast al mismo tiempo que agradece a los operarios involucrados por el compromiso demostrado hasta ahora.

Marco Castaño, coordinador de mantenimiento con vasta experiencia en la empresa y uno de los integrantes en el equipo Kaizen, sabe que las lecciones aprendidas en este trabajo de mejoramiento van más allá de las paredes de la planta pues, como bien lo dice, “el conocimiento se va con uno a donde vaya por eso muchos de los aprendizajes podemos aplicarlos en la casa o en nuestra vida diaria.”

Las lecciones dejadas en este proceso, la estandarización hecha pero, sobre todo, la apropiación de la metodología impartida por enplanta permite entusiasmarse con un futuro mejor para Dicoplast como empresa y para las personas que trabajan aquí.

Fotografía: César Carvajal / enplanta. Equipo Kaizen Dicoplast

Leído 1177 veces
Valora este artículo
(1 Voto)

Deja un comentario

Asegúrese de introducir la información requerida con la marca (*). No está permitido el Código HTML.

Nuestros aliados

Últimos Tweets

Contáctenos

Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia
Carrera 46 # 56 - 11, piso 15, Edificio Tecnoparque.
Medellín - Colombia
Teléfono: (+574) 444 28 72
Email: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

Galería Imágenes

Scroll to top