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Agosto 19, 2017

Imagine Entertainment Group: Lo que hay tras un espectáculo

Imagine (o lo que terminaría por serlo) surge allá a comienzos de los noventa cuando cinco compañeros que se encontraron en el entrenamiento de patinaje decidieran tener un negocio propio que sirviera como entrada adicional. Por entonces, las llamadas minitecas hacían furor en la ciudad, pequeñas discotecas andantes que se alquilaban con luces vivas y sonido furioso en diferentes sitios de Medellín y sus alrededores para celebrar cualquier tipo de evento social. Tal vez fuera el destino o un gusto implícito pero esta decisión marcaría para siempre la vida de Armando García, un tecnólogo en programación de computadores.

Tres meses después de empezar el proyecto dos de los fundadores se quedarían sin trabajo, fue el momento en el que lo que era una ocupación paralela se convertiría en un proyecto de vida. Sin embargo, a las pocas semanas uno de ellos dejaría la empresa para convertirse en el primer campeón mundial de patinaje para Colombia, a partir de ese momento Armando se enfrentaría solo a construir una marca desde lo poco que tenían.

Con su esfuerzo Bluzz, nombre con el que trabajan por entonces en los eventos sociales, se convirtió en líder en minitecas en la ciudad. Matrimonios, fiestas de quinces años y cumpleaños solicitaban sus servicios. Las cosas marchaban bien, sin embargo en este negocio hay que moverse rápido entonces Armando incursionaría en el negocio de las discotecas. Por cerca de diez años los principales centros de entretenimiento nocturno de la ciudad tuvieron su nombre, un negocio que le dejaría mucho reconocimiento y cientos de satisfacciones pero también desgaste por lo que tendría que buscar nuevas opciones.

imagine02Para 2010 esta nueva etapa nacería reestructurando las diferentes líneas de negocios desarrolladas a lo largo de los años y generando nuevas alternativas bajo una misma marca y razón social organizada: Imagine Entertainment Group S.A.. Para hacerlo fue vital su vinculación a la estrategia Clúster de Turismo impulsada por la Alcaldía de Medellín.

La naciente Imagine organizaría, entonces,  la planeación estratégica de la empresa trazando la visión que de ella se tendría para los próximos años y que se sustenta en cinco líneas de negocios: Bluzz (eventos sociales), Shot (producción audiovisual), Set (escenografía), Decoración y Ambientación. Una forma de tener una oferta completa ante las necesidades de los eventos, dejando por fuera tan sólo pocos elementos que se subcontratan con proveedores aliados.

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Equipo pequeño pero versátil

Imagine está conformado por un equipo de diez personas sin embargo, de acuerdo a las necesidades de los eventos, tiene la flexibilidad para vincular personal requerido de manera temporal. Su trabajo se dirige a eventos sociales, corporativos y activaciones de marcas que van desde pequeños montajes hasta fiestas para más de 1500 personas, para estos últimos se valen de proveedores quienes garantizan las condiciones técnicas y escenográficas exigidas. 

El proceso usualmente lo inicia un comercial (hay cuatro de ellos) quien trae los requerimientos del cliente sobre los cuales se establece la propuesta con su respectiva cotización y, si es necesario, se realiza una presentación para entregársela al cliente. Posteriormente se espera por la revisión y aprobación para proceder a la producción del evento a manos de uno de los productores (hay dos de ellos) que organizan el evento y coordinan el equipo ocasional requerido.

imagine03El alma y nervio de la empresa es su gerente general: Armando García. Con más de veinte años de años de experiencia él conoce el negocio al dedillo, haber construido con su propio esfuerzo este proyecto lo ha llevado a pasar por todas las facetas posibles desde el montaje y conceptualización hasta la producción.  

Esta misma experiencia había generado una dinámica de trabajo en la que las medidas preventivas no existían y no se diferenciaba lo urgente de lo importante. Sin tener procesos definidos, muchas veces el equipo se veía “sofocado” por la presión de un jefe demandante que siempre se encontraba al frente de todas las decisiones.

El crecimiento natural de la empresa se había sustentado en corregir errores y repetir aciertos, una experiencia empírica que no le daba a la gerencia fundamentos sólidos para realizar una organización interna que respaldara este proceso expansivo.

Mejorar: el show debe continuar

En agosto de 2014 Armando García recibió un correo electrónico que cambiaría la perspectiva de su empresa. En el mismo hablaban del mejoramiento continuo como una alternativa para optimizar procesos mediante el programa enplanta. Él, sin dudarlo, decidiría vincularse.

imagine05Desde la llegada de la Especialista para el diagnóstico supieron que era justo lo que necesitaban. María Fernanda Mora los acompañaría los primeros días, sin embargo sus ocupaciones con otras empresas adquiridas previamente llevaron a que se asignara un nuevo Especialista: Juan Bernardo Pérez. Hoy, Armando valora el aporte de ambos asesores  por su capacidad y, sobre todo, por saber “conectarlos” con la metodología. “Juan Bernardo es una persona excepcional, tiene un compromiso que no se limita a ayudar sino a entender verdaderamente las situaciones”, expresa el gerente hoy con agradecimiento por el Programa.

El Especialista supo de inmediato que ese ímpetu de Armando García sería el combustible para el trabajo pero también una barrera que se debía superar. De inmediato comenzaría a generar en la gerencia confianza sobre un equipo competente, delegar y no tener injerencia en todos los procesos se convertiría en la piedra angular para realizar toda una serie de mejoras.  

A pesar de ello, el gerente quiso estar al tanto de la implementación en cada una de sus etapas, siempre con la intención de aprender y a la vez aportar el conocimiento detallado que tiene del negocio. El Especialista enplanta debió entonces ser flexible y paciente propiciando que los integrantes del equipo generan unos informes de lo que pasaba en cada reunión para así no dilatar el proceso por los constantes aplazamientos debido a la apretada agenda del gerente.  

“Garantizar la realización de las reuniones fue fundamental pues permitió focalizar el trabajo y apresurar su implementación”, reconoce de manera enfática Juan Bernardo.

Más que un problema, una nueva organización

Al momento de conformar el equipo se buscó que fuera interdisciplinario: la persona encargada de inventarios, la directora financiera, dos productoras y un ejecutivo comercial. Esto permitiría atacar las diferentes etapas del proceso, un hecho que se vería respaldado al momento de encontrar problemas transversales que requerían medidas globales. Algunos de ellos habían escuchado antes la metodología Kaizen sin embargo ninguno conocía sus bases y herramientas, al hacerlo descubrieron sus falencias y visualizaron las oportunidades de mejora.  

imagine012El problema que quería trabajar el equipo desde el comienzo era la factibilidad de las cotizaciones, es decir, las necesidades del cliente que se expresan a la hora de valorar el precio del servicio. Este proceso se realizaba de una forma muy desordenada y sin roles definidos lo cual generaba reprocesos, confusiones y vacios de información que frecuentemente terminaban por expresarse en dinero que se dejaba de ganar.

Tras realizar el análisis diagnóstico, mediante herramientas como la Espina de pescado o los Cinco por qué, se descubrirían que los problemas en la etapa de factibilidad eran simplemente un síntoma de problemáticas estructurales más profundas.

Se comenzó a trabajar para establecer procesos que no necesariamente dependieran del gerente. El Especialista enplanta debió reunirse con él en largas jornadas para, a partir de su conocimiento, levantar un protocolo. Así fue como se realizó todo un flujo de proceso que permitiría analizar mejor los vacíos que existían para establecer las contramedidas respectivas.

Este protocolo hoy es casi que una “biblia” para los integrantes de la compañía, nuevos y antiguos, quienes a partir de ella se informan de sus roles al mismo tiempo que se hacen una idea general. Para garantizar esta información a cada persona se le entrega una reseña de sus funciones al momento de ingresar a organización.

“Antes Armando (el gerente) asignaba funciones o tareas de forma verbal, utilizando llamadas o conversaciones en Whats App. Esta informalidad a veces hacia que las asignaciones se perdieran en el día a día”, reconoce Juan Bernardo Pérez, Especialista acompañante.

imagine06Al hacer el “barrido general” del proceso se llevaría a dividirlo en etapas: brief o solicitud de requerimientos al cliente, factibilidad al momento de verificar las necesidades, preproducción o preparación y cierre. Entre cada una de estas etapas se especificaron los pasos lo que terminaría por evidenciar que no se definían los procesos y las responsabilidades.

Así fue como se ajustó el organigrama a partir de la definición de roles. Se establecieron varias funciones necesarias y otras que no existían, razón por la cual se vincularon a la empresa nuevas personas. De esta forma se optimizó el tiempo de los integrantes de la compañía y se especializó su accionar. En el proceso algunos pudieron articularse a estas nuevas “reglas de juego” mientras que otros simplemente tuvieron que abandonar la empresa pues no se alineaban con las condiciones del presente y el futuro en Imagine Group.

Actualmente, algunos integrantes tienen varias funciones pero gracias a las nuevas herramientas y definiciones se trabaja de una forma más organizada. Así se pudo rebajar la dependencia de los procesos al gerente lo que beneficiaría la efectividad en el trabajo de todos, pues ya conocen los procesos y tienen la autonomía de tomar decisiones sin la aprobación de la cabeza de la organización.

Buscando el dinero

Paralelo a la reformulación del organigrama, el equipo comenzaría a trabajar en la búsqueda de las causas de los problemas en la etapa de factibilidad para determinar claramente las contramedidas. Se escogería, entonces, una muestra de eventos en la línea social (la de más alta demanda) que sirviera como referencia de los procedimientos.

En total se tomaron 86 cotizaciones en las que se encontraron 99 errores los cuales generaban perdidas promedio entre 100 y 150 mil pesos. En definitiva estábamos hablando de cerca de 42 millones de pesos que se “perdían” en el proceso pues nunca llegaban a las cuentas bancarias de la empresa. En otras palabras, el dinero no aparecía impactando el flujo de caja a pesar de que los márgenes de ganancia estaban claramente definidos y establecidos en las cotizaciones. En esta muestra también se evidenció que demoras de hasta once días hábiles en la revisión de cotizaciones por parte del gerente, un cuello de botella que complicaba los procesos.

Los precios que se cotizaban no terminaban ejecutándose por muchas razones que se irían descubriendo pero básicamente por errores humanos, mala utilización de las herramientas, no inclusión de obsequios y  descuentos no autorizados dados por los comerciales o el gerencia a modo particular en el afán de cerrar negociaciones. Frecuentemente lo que se planeaba no tenía relación con lo que se hacía lo que llevaba a hacer muchas cosas que no se cobraban.

imagine09Como parte de las soluciones se implementaron documentos de “de entrada” y “de salida” para cada etapa sustentados en un flujo de procesos. Igualmente documentos de entrega donde se consignaban avances de todo el proyecto.

Se trabajaría sobre el formato de cotización, el cual presentaba grandes problemas como celdas ocultas o en sumatorias, en otros casos las mismas se hacían sobre otras cotizaciones previas sin el suficiente cuidado lo que distorsionaba los datos. Con estos ajustes ya no se hizo necesaria la revisión por parte del gerente, lo que llevaba a retrasos y reprocesas. La tabla dinámica de Excel imprentada permitía correcciones y consultas en línea, acciones que no podían realizarse con la plataforma que utilizaban anteriormente, ésta hoy opera como un cuadro de control de operaciones donde se puede hacer seguimiento pormenorizado a los proyectos evitando trabajar sobre errores que podrían evitarse al ser detectados a tiempo.

imagine07Estas cotizaciones antes contaban 400 ítems, cantidad que se quedaba corta dando origen a imprecisiones y errores. A partir de las mejoras se realizó una nueva  cotización con 4500 ítems los cuales son permanente actualizados. Además, para facilitar el trabajo de los comerciales, se aplicaría un diseño Poka Yoke a partir del cual se generan alarmas cuando la cotización no cumple con los requerimientos necesarios  o la ganancia esperada, como complemento se diseñó una serie de preguntas con respuestas de “verdadero o falso” en el cual se determina la pertinencia de la cotización.

La lista de proveedores, insumo fundamental en la construcción de las cotizaciones en este negocio, no estaba organizada. Por esta razón se asignó una persona para que estableciera un orden determinando de precios por temporada y estableciendo una constante pues las variaciones de los mismos impedían realizar una correcta planeación.  Actualmente esta persona dedica la mitad de su tiempo a actualizar esta lista de proveedores, un insumo con más de 2400 datos que hoy es la referencia para los comerciales a la hora de cotizar.

imagine08Las reuniones, que antes eras largas, ahora se sustentan en informes a partir de los documentos de Excel creados. El equipo completo sabe el estado del evento, los pendientes y los días que se tienen para trabajar lo que optimiza los encuentros dos veces por semana. “Ahora nadie se pierde” reconoce Luz Enith García, directora financiera e integrante del equipo Kaizen.

Finalmente, la gerencia ha elaborado una lista de chequeo para que los comerciales puedan hacer un seguimiento de cada evento. Esta se complementa con una tabla dinámica en el que hace seguimiento de citas y ventas, lo que permite realizar un presupuesto mensual y establecer metas para valorar su desempeño.

Pero sobre todo ahora es más fácil elaborar informes consolidados y, por lo tanto, se sabe cuándo y en qué se gasto la plata. El dinero que no aparecía siempre había estado ahí entre la desorganización de los procesos. Luz Enith García, desde el área financiera, agradece este proceso pues aunque sabe que ahora trabaja más reportando cada pequeño gasto sabe que a la larga es una forma de evitar dolores de cabeza al momento de armar el rompecabezas que significaba cada informe.

Hacia los megaeventos

imagine010Tras poco más de cuatro de intenso trabajo en la aplicación de las contramedidas se tomaría una nueva muestra de 89 errores. La misma rebajaría los errores a tan sólo 4 (de los 29 detectados inicialmente) lo cual disminuiría la pérdida de 42 millones a sólo 2. En otras palabras se pasaría de un 80% a un 5% de errores superando ampliamente el 20% propuesto como meta al comienzo del proceso.

“Pusimos una meta conservadora, pero desde el comienzo sabíamos del impacto que tendrían nuestras acciones”, reconoce con orgullo el Especialista enplanta Juan Bernardo Pérez.

El ser una empresa pequeña permitiría que los cambios se pudieran implementar con relativa facilidad a pesar de la particularidad de un negocio, como el de los eventos, en el que cada producto es único y por lo tanto tiene sus características particulares. Casi sin quererlo muchas mejoras se fueron encadenando y complementando entre sí, Armando García  lo sabe y por eso no duda en decir con orgullo que “pocas empresas han cambiado tanto y tan rápido con enplanta como la suya”

Ahora pueden hacer estudios de rentabilidad de los eventos sustentando así la planeación estratégica de la empresa hasta cinco años. Antes había muchos eventos que desgastaban a la compañía y no generaban la rentabilidad deseada, el ser más asertivos en los clientes y proyectos ha permitido ser más efectivos en el uso de los recursos. Gracias al manejo de indicadores se proyectan gastos.

imagine011Los flujos de procesos son estandarizados y se realiza un efectivo seguimiento del trabajo de los miembros de la organización. “Ahora deberían trabajar en inventarios, la largas jornadas y las horas extremas no permiten tener un correcto manejo de los recursos por lo que se desperdician”, aconseja Juan Bernando quien ahora los aconseja un poco desde la barrera tras finalizar su acompañamiento con enplanta.

La mentalidad de las personas ha cambiado, una reprogramación en la que se trabaja todos los días con una búsqueda por el mejoramiento.  Una nueva cultura que se ha sembrado en la organización y que, desde ahora, será pilar para su crecimiento. Ahora encuentran siempre nuevas oportunidades o detectan los errores con mayor rapidez evitando que estos generen un impacto mayor. 

El equipo base se ha estabilizado, teniendo como sustento a la directora financiera  Luz Enith García y al ejecutivo comercial Daniel Londoño. Ellos, como parte del equipo Kaizen, hoy propagan entre sus compañeros el desarrollo de procesos sustentado en un mejoramiento continuo. Por eso ahora quieren replicar el uso de las herramientas alas líneas de eventos corporativos (trabajaron sobre los sociales).

Para Daniel Londoño las “mejoras han sito notables pues ahora se dan cuenta desde el comienzo del proceso de muchos errores, antes trabajamos sobre ellos. Kaizen nos ha enseñado ha analizar cómo optimizar los procesos en lo laboral y personal”. Armando describe a  enplanta como una bendición pues se ha convertido en el puntapié inicial de un sueño que viene diseñando desde hace siete años: traer a Medellín producciones teatrales efímeras de nivel de los grandes parques temáticos internacionales. Éste, como todos los esfuerzos que realiza diariamente se dirigen y a articulan a esta ambiciosa aspiración pues sabe que saltar de eventos sociales y corporativos a megaeventos requiere una estructura mayor. 

Por años Imagine Group se había preocupado por tener impecable el escenario. Ahora, con la casa organizada, pretende catapultarse para realizar espectáculos cada vez más grandes y ambiciosos.

Fotografía César Carvajal / enplanta. Imagine Entertainment Group

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