Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

+57 4 444 28 72

Enplanta | Excelencia y Productividad en Crecimiento

Logo CTA 01logoSDE2016

Agosto 19, 2017

Abarrotes El 27: Una nueva organización

El Local 8 del Galpón 10 de la Central Mayorista de Antioquia no es diferente de los otros que se encuentran en este corazón del comercio del departamento. Organizados en estanterías hay diferentes productos que van desde papeles o escobas hasta grandes cantidades de café o granos, tal y como sucede en cualquier otra tienda de abarrotes del sector. Al ingresar se mezclan los olores de la plaza con un ambiente familiar que se percibe desde la puerta de entrada.

Jaime Delgado, su gerente y propietario, con la cordialidad propia de los vendedores de raza no se pierde nada de lo que sucede en su local. De la misma forma que lo ha hecho en las últimas décadas saca tiempo para estar en cada reunión, escuchar los problemas de cada uno de sus empleados o recibir a cualquier visitante, así honra una herencia que su familia le ha encomendado de manera implícita.

Su abuelo fundó en el municipio de Jericó, suroeste antioqueño, un pequeño negocio. Era el año 1927 (de allí el homenaje que hoy le da nombre a la empresa) y desde ese momento comenzaría un trabajo alrededor del comercio que ahora llega a la cuarta generación de los Delgado. En este tiempo la familia se trasladaría a Medellín estableciéndose en el sector de Guayaquil y posteriormente a este local del sur del Valle de Aburrá, donde se encuentran desde hace 30 años.

Conforme la clientela tenía nuevas exigencias, se fueron sumando diferentes referencias y productos a la oferta de Abarrotes El 27 hasta alcanzar la amplia variedad de la actualidad. Así, el local fue ganándose un espacio en este difícil sector comercial como una distribuidora de productos, sin embargo las cosas cambiarían a finales de la década de los ochenta y comienzo de los noventa cuando la violencia e inseguridad se tomaron las calles de Medellín y despachar a los pueblos y la periferia se hizo cada vez más difícil.

Fue entonces cuando Jaime, sacando esa recursividad que había aprendido de sus antepasados, buscó nuevos formatos para acercarse a los clientes e implementó estrategias de venta para dirigirse a amas de casa de barrios como El Poblado mediante el envío de sus mercados a domicilio. Este modelo fue exitoso por un tiempo pero unos años después comenzaría a cerrarle oportunidades debido a los obstáculos para acceder al sector y a la llegada de grandes cadenas de supermercados lo que facilitaba la compra para sus clientes. De nuevo, como ya lo había hecho en diferentes ocasiones, Abarrotes el 27 tendría que reinventarse para buscar vender a un público institucional.

abarrotesel2702Hoy, el 99% de sus ventas está dirigida a empresas y fundaciones mediante pedidos telefónicos que son alistados y llevados a la puerta de cada uno de los clientes. Como siempre lo han hecho, mantienen esa esencia de empresa familiar. Claro, lo es por el hecho que sus propietarios son efectivamente una familia (Jaime, su esposa, su hermana y sus hijos) pero también por el nivel de informalidad que hay en las relaciones entre los poco más de veinte integrantes de la compañía. No importa el cargo que se  tenga, allí cada persona recibe un tratamiento cálido y humano.

Kaizen en el momento justo

Aunque las cosas funcionaban, la idea de transformar este negocio familiar en una verdadera empresa rondaba en la cabeza de Jaime desde hace varios meses. Juan Camilo y Daniel, sus hijos y quienes hoy son su mano derecha en el día a día del negocio, tampoco dudaron en advertir que se requería implementar estos cambios para llevar a Abarrotes El 27 a un nuevo nivel. Era evidente que todavía se presentaba mucha informalidad en sus procesos por lo que se requería ser más estrictos en el control de éstos.

Tal vez por eso, cuando una empresa conocida les habló de los grandes resultados que había obtenido con el programa enplanta no dudaron en pensar que ellos también podrían sacar grandes beneficios.  Ni siquiera el no haber sido aceptados en 2013, por tratarse de una compañía del sector de servicios, los desanimó en su empeño de aplicar el mejoramiento y con paciencia esperaron que la Alcaldía de Medellín abriera un espacio para ellos.

Por años habían desarrollado varios intentos para establecer mejoras internas pero, al no tener una metodología clara, las instrucciones se perdían en el día a día y las medidas dejaban de aplicarse rápidamente. Al conocer lo que era Kaizen pensaron que era el marco perfecto para realmente trabajar de forma organizada y sustentada en una metodología lo que les permitiría mantener los resultados a través del tiempo.  

abarrotes2703Sin dudarlo, desde 2014 empezaron su trabajo de mejoramiento ofreciendo siempre el 100% de la capacidad de la empresa, un respaldo que no sólo se evidenciaba en las condiciones ofrecidas sino en la participación activa de su gerente en cada una de las acciones. Juan Camilo, su hijo y jefe de compras, asumiría el liderazgo en el trabajo con enplanta conformando un equipo en el cual estaban representadas diferentes áreas de la compañía (compras, ventas y logística), así garantizaban un impacto que permitiera cambiar la organización radicalmente y que facilitara futuras réplicas.

El equipo sería nombrado “Reto 27”, una definición de la labor que se les había encomendado y que desde el comienzo sería apoyada por todos sus integrantes: hacer de “El 27” una nueva organización.  Un grupo heterogéneo de personas, desde su labor hasta su formación previa, que abriría un abanico de diferentes visiones a la hora de traer soluciones e implementar medidas.

Un compromiso más allá de la obligación

La Especialista enplanta María Victoria Vélez conoció al equipo al dictarle el Taller de Formación en Plaza Mayor y curiosamente también sería la persona encargada de acompañarlos en la aplicación en el lugar de trabajo durante los siguientes meses. Desde el comienzo ella descubrió en los miembros de “Reto 27” un compromiso especial, hecho que comprobó en la primera visita al encontrarse con que ya habían iniciado por su cuenta el seguimiento de indicadores.

Heydy Pulgarín, representante de ventas e integrante del equipo Kaizen, explica este hecho en una labor de sensibilización que desde gerencia habían llevado a cabo: “Don Jaime ya nos había hablado del tema, por eso cuando ya había luz verde estábamos muy dispuestos a trabajar”. La Especialista enplanta destaca esta humildad para recibir conocimiento como  una de las claves para la rápida apropiación de la metodología llevando a lo práctico conceptos que en un comienzo sonaban ajenos a las necesidades de esta empresa en particular.

Esa expectativa generada ha facilitado la intervención de las personas, un proceso al que poco a poco se unen los integrantes de la empresa que no hacen parte del equipo Kaizen. Pero no siempre las cosas fueron así, pues aunque Jaime siempre ha tenido las puertas abiertas para recibir comentarios y sugerencias sólo hasta la implementación de las medidas de la mano de enplanta se ha visto un empoderamiento por parte de los empleados para plantear sus opiniones ante diferentes situaciones.

En definitiva, inicialmente había muchas ganas e ideas pero no se tenía claro cómo focalizarlas en algo realmente relevante. “Sabíamos que teníamos problemas pero ignorábamos en qué parte o en que grado fue sólo después de un par de meses en los que medimos cuando pudimos detectar dónde se encontraban los errores”, dice Juan Camilo Delgado, jefe de compras y líder del equipo Kaizen.

Gracias a la concientización alrededor de la importancia de los indicadores para determinar las causas reales del problema y posteriormente a generar tableros de control que permitieran realizar un seguimiento detallado y transparente de los resultados, las cosas comenzaron a verse más claras. 

En esta etapa de medición, adelantada entre junio y julio de 2014, se determinaría que el problema fundamental se encontraba al momento de empacar los pedidos. En este proceso se perdía mercancía o se cometían errores que llevaban a devoluciones de los clientes con la logística que implicaba entregar nuevos productos. Un  desperdicio de tiempo, espacio, recursos para el transporte y un generador de estrés entre quienes hacen la labor de alistamiento, gastos que no se tenían costeados por lo que no se tenía certeza de la magnitud de la pérdida económica presentada.

Costear es conocer los costos involucrados en la producción de un bien o servicio. Para hacerlo, usualmente se obtiene a partir de costos fijos de funcionamiento y las variables del costo individual de cada producto.

Entre los clientes este problema también estaba generando un descontento pues las fundaciones mayoritariamente trabajan con minutas que requieren entregas rápidas. A esto se le sumaba el hecho que estos errores se detectaban por reclamos de los clientes o sólo hasta realizar el inventario, es decir, demasiado tarde para poder implementar acciones correctivas.

Era claro que esta situación requería acciones para solucionarla y que al hacerlo se impactaría a toda la organización.

Proceso paso a paso

Para entender claramente el impacto de esta problemática se realizó un análisis puesto por puesto encontrando las dificultades y particularidades de cada rol para así buscar alternativas de mejora.

abarrotesel2704El proceso adelantado en Abarrotes El 27 es muy simple: los clientes llaman y hacen los pedidos, alguien los recibe y pasa una orden para que se organicen y despachen. Existe un área de ventas que se encuentra buscando nuevos contratos para la empresa y dos transportadores que salen a repartir los pedidos, el resto de la planta de trabajadores se divide en labores administrativas y quienes se dedican a recibir, organizar y despachar cada uno de los pedidos lo que representa realmente la esencia misma de la operación.

El problema era que en esta etapa de organización se descubrió un gran número de errores pues de aproximadamente 600 pedidos empacados un poco más de 200 tenían errores (la mayoría de ellos detectados antes de salir de la tienda pero otros sólo hasta recibir una queja por un cliente). De la mano de la Especialista enplanta María Victoria Vélez se trazaron la meta de bajar esta dramática cifra a unos 70 pedidos, en otras palabras, disminuir los errores que se encontraban en un 35% a tan sólo el 10%. 

abarrotesel2705Para lograrlo las acciones adelantadas se centraron en la organización del espacio y la motivación del personal mediante el establecimiento de una serie de reconocimientos a las personas que realizaran efectivamente sus labores. Un trabajo adelantado de manera comprometida con reuniones semanales con la Especialista pero, sobre todo, con una apertura permanente a proponer y mejorar en cualquier momento lo que les permitía siempre ir adelante en las tareas impuestas por la metodología misma.

Organizar el espacio

Al visitar la empresa y ver en detalle su organización, lo que más le llamó la atención a la Especialista enplanta era la cantidad de espacio que ocupaban estanterías perfectamente organizadas para la exhibición, Dicha característica del local no parecían relacionarse con la dinámica actual del negocio, el cual se dirige mayoritariamente a una venta telefónica al público institucional. “Al llegar vi que aún trabajaban como punto de venta cuando realmente eran distribuidores. El espacio en el primer piso estaba tan desaprovechado que me manifestaron que necesitaban ampliarse alquilando un nuevo espacio”, recuerda María Victoria Vélez.   

De inmediato el primer consejo implementado sería cambiar este paradigma, había que generar un espacio más práctico aunque esto implicara que fuera menos bonito o estético, una estructura que minimizara los desplazamientos innecesarios de quienes debían alistar los pedidos.

abarrotesel2706Fue así como, después de un estudio del comportamiento del inventario, se concluyó que los productos de mayor rotación deberían estar en el primer piso ya que algunos se encontraban en el segundo lo que exigía largos y respetivos recorridos por parte de los empleados, algunas veces hasta de quince veces diarios. De esta manera se evitaría el desgaste y pérdida de tiempo valioso, al igual que si minimizarían riesgos relacionados con la movilización de personas en el espacio.

Los productos más pesados también fueron ubicados en la primera planta garantizando una mejor manipulación de estos para seguridad de los operarios. Igualmente estos ajustes permitirían realizar una recepción de los productos por parte de los proveedores mucho más ágil.

Esta reorganización ha sido apoyada desde el comienzo por una aplicación de las 5S en cada esquina del local. Un trabajo coordinado por Santiago Granda, otro de los integrantes del equipo Kaizen, y que hoy se sosteniente con  trabajo constante de organización en horas semanales definidas y jornadas de limpieza mensuales. Así se evitan posibles accidentes con la manipulación de algunos productos como detergentes o bultos pesados de alimentos.

abarrotesel2707

Las zonas de trabajo hoy se encuentran demarcadas lo que también ha permitido que se mejore el proceso de separación y alistamiento de pedidos. 

abarrotesel2708

A los cambios estructurales se sumó un trabajo de organización en áreas como las de elementos de aseo o las cajas de reciclaje, las cuales cada ocho días son reclamadas para su reciclaje. Gracias a esto hoy se tiene un lugar de esparcimiento para los empleados en donde pueden almorzar o simplemente departir en sus horas de descanso gracias a un televisor comprado en parte con los ahorros alcanzados, dicho espacio también se ha convertido en una especie de Sala Kaizen donde el equipo se reúne para establecer nuevas estrategias. 

abarrotesel2709Para Santiago Granda “estos cambios va más allá de los visual pues al tener espacios organizados y claramente demarcados se ha disminuido el estrés e incrementado la calidad de vida laboral lo que ha llevado a tener una mayor agilidad y ha generado una mayor satisfacción entre los clientes”.

Reconocer a las personas

Al analizar el comportamiento de las personas al momento de realizar el procedimiento de empacado se detectó que el uso del teléfono celular era un distractor que llevaba a cometer errores involuntarios pues muchas veces se veía interrumpido por conversaciones o llamadas. Ahora se sugiere a todos no utilizar estos dispositivos al momento de trabajar, una medida que aunque al comienzo generó un “choque” entre el equipo de trabajo con el paso del tiempo se ha adoptado de manera voluntaria.

Esta exigencia también fue acompañada de un proceso alrededor del tema de reconocimiento, a partir de una estrategia que ya habían diseñado mediante un tablero en el que se evaluaba con “caritas” de color verde y rojo el rendimiento de los empleados. De la mano de la Especialista se establecieron parámetros objetivos para realizar esta evaluación permitiendo dar un enfoque más justo y positivo a la dinámica para que ésta no se sintiera como una fría medición de desempeño. Ahora, este tablero permite determinar un reconocimiento mensual a uno de los integrantes de la organización recompensándolo con una jornada de trabajo de sábado libre lo que ha generado una mayor aceptación por parte de todos.

abarrotesel27010

 

El reconocimiento es la percepción de valor de quienes nos rodean y de nosotros mismos. Generar estrategias para valorar el trabajo de los empleados de forma justa y objetiva genera una mayor estima, aumenta el sentido de pertenencia  e incentiva la participación entre los integrantes de la organización.

abarrotesel27011La mayor apropiación y el aumento sentido de pertenencia por parte de los integrantes de la empresa se perciben en estrategias puntuales que han surgido desde ellos mismos. Un ejemplo de esto es el buzón de sugerencias diseñado y realizado por Gustavo Valdés, otro de los integrantes del equipo Kaizen, quien sólo necesitó de la motivación de sus compañeros para traer una propuesta. En este momento este sencillo elemento es una poderosa herramienta de participación.  

Para María Victoria Vélez este interés y creatividad sin duda fue el impulso para que se alcanzaran resultados en corto tiempo y con medidas que no requerían mayores inversiones. Un apasionamiento contagioso sustentado en la disciplina y la actitud de estar siempre abiertos a proponer.

Espacio + personas = Resultados

Gracias a estos pequeños cambios pero, sobre todo, al compromiso de todo un equipo se lograron indicadores muy positivos que llevaban a alcanzar las metas planteadas al comienzo del proyecto: El porcentaje de errores se redujo del 33% al 10% lo que llevaría a alcanzar ahorros de hasta 522.560 pesos por mes. En total se redujo la pérdida anual estimada de 9.099.360 pesos a tan sólo 2.760.480, cifras contundentes que para una empresa de la dimensión de Abarrotes El 27 tienen una mayo relevancia.

“Cumplimos con el 99% de la meta, hoy nuestro porcentaje de errores se encuentra sobre el 10,7” narra orgulloso Juan Camilo Delgado. Un trabajo en equipo  que ha generado un mayor sentido de pertenencia entre los empleados.

abarrotesel27012

abarrotesel27013

“Nuestra empresa salió fortalecida después de esta experiencia con la aplicación del método Kaizen de mejoramiento continuo”, expresa Jaime Delgado al mismo tiempo que agradece a enplanta por haberles permitido acercarse a esta herramienta para mejorar su compañía y mira con optimismo lo que viene para su negocio.

De negocio familiar a empresa

Abarrotes El 27 cambió el aire, ahora se respira mucho mejor que hace tan sólo unos meses y, seguramente, en los próximos años lo que se ha establecido generará una nueva organización con metas aún más ambiciosas. Por eso, al trabajo de sostenimiento de las medidas implementadas ya le adicionan la planeación de nuevos equipos que lleven a involucrar a toda la organización y que serán acompañados por los integrantes de “Reto 27”

La idea es ahora trabajar en réplicas para mejorar temas como el de faltantes con la cual se busca optimizar la ventaja competitiva que ofrece Abarrotes El 27 con respecto a sus competencia: la de comprarle al cliente productos y referencias que solicite de acuerdo a la disponibilidad en la Plaza Mayorista. Con el trabajo de aplicación de Kaizen se buscará alternativas para agilizar estos procesos y tener una respuesta más rápida ante los pedidos de los clientes sin generar “cuellos de botella”.

Otro equipo dirigirá su labor al departamento comercial. Allí se busca establecer una medición certera de la efectividad de las visitas de los vendedores y establecer protocolos claros que permitan, en la práctica, dar pasos certeros a convertiste en una verdadera empresa.  

Pero más que estos trabajos puntuales, el aumento de la demanda y los resultados que se proyectan en el futuro cercano enfrentan a la organización con la necesidad de mejorar su cadena logística. Así lo ve María Victoria Vélez quien no duda en sentenciar que sólo con el fortalecimiento de esta estructura se podrá superar la informalidad con la que se han manejado las cosas para así poder establecer una verdadera cultura de mejoramiento.

La familia Delgado, como lo han hecho generación tras generación, está preparada para afrontar los cambios siempre con esa misma pasión con la que se inició este camino allá por el 27.    

Fotografía César Carvajal / enplanta. Cortesía Equipo Reto 27 de Abarrotes El 27

Leído 2293 veces
Valora este artículo
(1 Voto)

Deja un comentario

Asegúrese de introducir la información requerida con la marca (*). No está permitido el Código HTML.

Nuestros aliados

Últimos Tweets

Contáctenos

Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia
Carrera 46 # 56 - 11, piso 15, Edificio Tecnoparque.
Medellín - Colombia
Teléfono: (+574) 444 28 72
Email: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

Galería Imágenes

Scroll to top