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Enplanta | Excelencia y Productividad en Crecimiento

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Agosto 19, 2017

Carnes Rikatas: Saber qué se tiene para saber qué se vende

Carnicerías hay a lo largo y ancho de Colombia, ellas enmarcan muchas veces las tradiciones de nuestro país convirtiéndose en referentes de cada barrio o cada pueblo. Una labor que frecuentemente las ha llevado a generar procesos desordenados, locales donde las urgencias de cada día dejan poco espacio para los controles o la planeación. Sin embargo, Carnes Rikatas es una carnicería particular, incluso antes de ingresar al programa enplanta: su organización, calidad de sus productos y características de sus empleados destaca desde el momento en el que se ingresa al local ubicado a un par de cuadras de la tradicional Placita de Flórez, en el Centro de Medellín

La historia de Rikatas comienza en Marinilla en donde hace décadas un hombre de campo comenzó a criar lechones que llevaba a la plaza del pueblo regularmente para sacrificarlos y venderlos. Con el paso del tiempo sus hijos fueron aprendiendo los secretos del negocio y crearon una pequeña carnicería. Uno de ellos, Ignacio Gómez,  terminaría trayendo su conocimiento a la ciudad donde conformaría su propia familia.

rikatas002En 1984 se establecería en el barrio Buenos Aires con el nombre de “Carnes Pichincha”, local que sería vendido una década después para trasladarse a donde hoy se encuentran con el nombre de Carnes “El Triángulo”, en alusión a sus tres hijos. Años después, al realizar los trámites para formalizarse ante la Cámara de Comercio de Medellín, descubrieron que otra empresa ya tenía esta razón social, fue entonces cuando cambiaría su nombre por al actual conformado por la palabra “Rika” (de “rico”) y “Katas”, en homenaje a Catalina - la hija del propietario que acababa de fallecer.

Así, esta empresa familiar con aproximadamente 30 años dedicados a la producción, comercialización y distribución de productos cárnicos, se ha convertido en una de las más importantes de su sector en la ciudad gracias a la calidad de sus productos resultado de un eficaz manejo en sus procedimientos.

Su fundador aún se encuentra al frente del proyecto, él sigue siendo el motor fundamental que lo impulsa, la piedra angular que mantiene las bases. Ahora trabaja hombro a hombro con su esposa y sus dos hijos para mantener la compañía y llevarla a nuevos niveles gracias a esto Rikatas es respetado por sus colegas y competencia debido a su constante preocupación por entregar un producto excelente, incluso antes que formar el reconocimiento de la marca por un público masivo.

Carnes Rikatas tradicionalmente ha tenido tres canales de venta definidos: al detal en su único local (a la que le suman pollo y pescado de algunos aliados), el de ventas al por mayor para un mercado institucional (hoteles, restaurantes y otras carnicerías) y la producción de embutidos como morcillas y chorizos de venta propia y fabricación a terceros. De estos, los clientes corporativos representan un 70% de las ventas, mientras que el 30% en las ventas en el “mostrador” resultan importantes en la generación de un flujo de caja diario.

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Además, desde hace unos meses han adicionado un canal de ventas online a través de www.carnesrikatas.com, una plataforma de comercialización que aunque nueva, marca el camino de hacia dónde quiere direccionar la nueva generación a la empresa familiar.

rikatas005Julio César Gómez Suárez, uno de los hijos de Ignacio, es el administrador y quién ha liderado el proceso Kaizen. Él, junto a su hermano Andrés en las ventas y su madre Diana Patricia en la gerencia administrativa, conforman lo que podríamos llamar la columna vertebral de la compañía.

Y fue precisamente Julio César quien conocería a enplanta casi por accidente. En Maridaje, una feria en la que estaban como expositores, fue abordado por María Victoria Puerta (del equipo enplanta) quien les presentaría las ventajas del mejoramiento continúo y las posibilidades que le ofrecía a una empresa como Rikatas. La duda quedaría sembrada y pronto comenzaría a volverse una idea posible y realizable.

Ignacio, el propietario, no opuso mayor resistencia ante la propuesta de su hijo. Simplemente le ofreció una hoja en blanco para que adelantara el proyecto pero con la única condición de mostrar resultados tangibles que respaldaran el trabajo e hicieran que cualquier esfuerzo valiera la pena. Como era usual, no quiso protagonismos y entregó el control del nuevo proyecto a sus hijos.

Para noviembre de 2013 ya Rikatas estaba inscrito y preparado para comenzar su trabajo, el mismo que arrancaría a comienzos del año siguiente. Hoy, viendo las cosas en retrospectiva, Julio reconoce que sabían poco del Programa y que, aunque sonaba bonito, el tema era totalmente desconocido para una empresa que se había formado alrededor de una familia y su trabajo casi que empírico.

Trabajando a ciegas

En Rikatas sabían que las cosas no estaban bien. Bueno, a decir verdad trabajaban como lo hacen casi todas las carnicerías en un gremio donde la negociación cara a cara hace parte del establecimiento del precio del producto y que va volviendo conformistas a las personas sobre este modelo pues al fin de cuentas simplemente prioriza una rentabilidad moderada sobre las ventas.

En este negocio el precio lo impone la oferta y la demanda, el mercado y la competencia regulan de manera natural el valor que se debe cobrar  Esto lleva a que las empresas no vayan más allá de realizar un seguimiento de piezas que ingresan, sin tener en cuenta las variaciones que representa el peso y las diferentes afectaciones que pueden presentarse en el proceso de alistamiento del producto.

Oferta es la cantidad de producto o servicio que se pone en venta y la demanda es la cantidad que la gente desea adquirir. La oferta y la demanda interactúan fijando precios a partir de las cantidades producidas, así a mayor o a menor oferta el precio del producto aumenta.

Ahora bien, este modelo de trabajo puede funcionar en las pequeñas carnicerías de barrio o en las que apenas comienzan, sin embargo para una empresa del tamaño de Rikatas esto puede llegar a generar verdaderos problemas. De la carnicería de Marinilla de dos o tres trabajadores ésta ahora cuenta con una planta de 36 empleados que exigen mejores procedimientos para poder coordinar su labor.

El crecimiento de Rikatas también se evidencia en la cantidad de novillos que ahora llegan para ser despostados pues si antes se sacrificaban un máximo de cuatro animales ahora hay jornadas en las que llegan hasta 21 para ser comercializados como carne. Un proceso que ya había exigido que la tradicional negociación en la Feria de Ganados se pasara un entendimiento directamente con los ganaderos quienes hacen sacrificio de la res y lo llevan para su disposición.  

Estos novillos llegan a la carnicería divididos en cuatro partes (dos costillales y dos piernas) para inmediatamente proceder a su separación por piezas. El problema es que, al llegar, nunca se pesaban estos segmentos pues el indicador que se manejaba no iba más allá de la cantidad de piezas totales sobre los animales descargados. Un dato que merma precisión a medida que la cantidad de animales aumenta y que debe realizarse diariamente pues la carne es un alimento perecedero que pierde su calidad con el paso de los días lo que incluso puede llegar a contaminar los espacios.

El control se hacia cada vez más complicado cuando se pasaba al despiece, es decir, la etapa en la que esas cuatro partes del novillo se divide en toda la variedad de partes que usualmente se pueden comprar en una carnicería (posta, tabla, solomo, etc.).

Al acercarse a enplanta, se evidenció una situación: estaban vendiendo peso, un indicador que no conocían y que podría variar radicalmente entre un animal y otro. En otras palabras, bajo la óptica de este parámetro de medición algunas veces podrían vender mucha carne por el mismo precio de poca lo que llevaba a que dejaran de ganar dinero. Hecho que podría ser más dramático si tenemos en cuenta que sólo el 30% de estas piezas son consumidas comúnmente por las personas pues el resto es considerado “gordos” y usualmente son desechados o comercializados de forma más económica.

Pasos lentos, buscando caminos

Con la Especialista enplanta Carolina Ossa comenzaron a analizar posibles causas o problemas a tratar en Kaizen. Carolina recuerda este primer acercamiento como un espacio en que se veían unas directivas muy receptivas y motivadas pero con pocas pistas sobre lo que debían hacer lo que les permitió dejarse guiar a través de la metodología propuesta.

Al haber sido una empresa formada casi que empíricamente había muchas oportunidades de acción que pudieran llevar a generar verdaderos procesos de producción: inventarios, mejoramiento de los diferentes procesos o ajustes en la producción de embutidos generando cambios rápidos que respondiera a las necesidades de las exigencias de nuevos negociaciones con almacenes de cadena.

“No demoramos bastante para encontrar el problema a tratar, no salió muy fácil porque había muchas oportunidades fue sólo hasta que usamos la “Matriz de Selección” cuando encontramos la situación. La gerencia daría la aprobación pues el tema iba a tener gran impacto en toda la empresa de forma indirecta”, recuerda Carolina.  Finalmente, equipo y Especialista, llegarían al consenso que trabajar el faltante en inventario pues, como Julio César Gómez lo dice “había que saber qué se tiene para saber qué se vende” ya que el tema de producción de los embutidos podría dar espera pues se encontraba en una escala aún “manejable”.

La “Matriz de Selección”, también conocida como de priorización, es una técnica para evaluar jerárquicamente proyectos potenciales, problemas o soluciones propuestos a través de criterios establecidos. En la misma se genera una planilla en la que se enlistan las situaciones y se le da una ponderación a cada uno para determinar el más pertinente para trabajar.

Para integrar a toda la compañía y comprometer a todas sus áreas se decidió involucrar a un operario de cada una de ellas. Aunque  era cierto que la etapa de despostes era la más involucrada, trabajar sobre ellos no iba a traer el impacto deseado a todos los niveles y sería mucho más difícil hacer partícipe al resto de los empleados lo que podría generar celos o envidias. Finalmente se convocaría a un representante de ventas, otro de despacho (área que alista el producto para los clientes institucionales), uno desposte (donde se corta en piezas el novillo) y uno de procesos (donde se realizan los embutidos). A ellos se les sumaría la Ingeniera de Procesos y Julio César, quien además de representar el área administrativa lideraría el proceso.

rikatas006A la hora de seleccionar el nombre con el que llamarían el equipo fueron muchas las opciones barajadas. En sus primeros acercamientos a Kaizen descubrieron que el orden es un aspecto fundamental en la generación de mejoras y estándares posteriores, también entendieron que era una característica siempre los había caracterizado. Julio César señala a su madre y gerente administrativa (Diana Patricia Suárez) como la “culpable” del orden imperante en Rikatas ya que su personalidad estricta y búsqueda permanente de la organización se ha convertido en una filosofía corporativa. La Especialista enplanta Carolina Ossa, entonces, les sugirió que tomaran la palabra Seiton (que significa “orden” en japonés y define el segundo paso de la metodología de las 5S), lo que ellos acogieron sumándole al final las letras RK (por Rikatas).

Aunque tenían el nombre y el problema detectado, el camino que vendría no sería fácil. Quienes trabajan en el gremio de las carnicerías suelen estar acostumbrados a hacer las cosas de una forma particular, procedimientos implementados por años que muchas veces relacionan a quienes trabajan en este sector como alguien borracho o desordenado. Una lucha que Rikatas ha adelantado por años, buscando generar personas calificadas y alejadas de estos estereotipos. Parte de este trabajo lo hacen de la mano del SENA, institución que les ofrece practicantes para adelantar ciertas labores.

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En este contexto los trabajadores se asustaron al ser casi que señalados para ser parte del equipo. De esta forma lo que intentaba ser un reconocimiento a personas claves dentro de la empresa se convertía en una obligación o “castigo” lo que llevaría a que varios de ellos renunciaran al iniciar el proceso. Allí fue donde Carolina Ossa y Julio César Gómez tuvieron que actuar convenciendo al personal de que el trabajo adelantado sería para beneficio de todos y que simplemente debían aportar su conocimiento práctico, un camino que iban a recorren de la mano con calma y abriendo siempre espacio para las dudas.

Al final, aunque accedieron, se dio paso a unas primeras reuniones álgidas en las cuales se presentaban más quejas y problemas que oportunidades para mejorar. Un proceso que para la Especialista enplanta resultaba natural y que con paciencia supo manejar hasta encontrar las verdaderas causas de los problemas sobre las que debían realizar las acciones.

¿Indicadores?

Era claro que el indicador sobre el que debían trabajar era el peso, el problema es que no existía ningún dato histórico pues dicha variable nunca había sido considerada como una forma de establecer control sobre la materia prima y mucho menos para determinar el precio del producto comercializado. El trabajo, entonces, empezaría de cero.

En Mayo de 2014 se propondrían pesar cada pieza de ganado que llegara. Un trabajo para el que los practicantes del SENA resultarían de gran utilidad pues ellos, desde entonces, cada mañana reciben la carne y junto con un operario pesan todas las piezas (que pueden ser más de 56, si tenemos en cuenta que se tienen como promedio catorce novillos al día). Un procedimiento que no resulta del todo fácil pues cada cuarto de res puede pesar entre 60 y 100 kilogramos, razón por la cual puede tomar hasta una hora del día.

rikatas009Lo paradójico es que Rikatas ya contaba con una báscula, la misma que por los ires y venires del día a día se estaba empolvando en una esquina. Sacarla y ponerla en funcionamiento fue realmente la primera acción emprendida como herramienta para poder tener indicadores que generaran un historial sobre el que se podría trabajar. Un proceso que Carolina Ossa, Especialista enplanta, recuerda con mucho cariño pues  en un comienzo se trabajaba con un cuaderno que fue llevando posteriormente para generar gráficas, una evolución que crecía paralelamente al empoderamiento del equipo.

La idea inicial era muy sencilla: se buscaba que lo que entrara en la mañana, al final del día fuera lo despostado que se vendía a través de los diferentes canales. Pronto se darían cuenta que este era un estándar que no existía pues en los pesos de entrada y de salida no correspondían, un faltante de inventario que estimaron en un 7.6% y que se trazaron la meta para reducirlo a un 3%. Esto, podría significar unos 80 millones que se estaban dejando de ganar y los cuales buscaban reducir a 22 inicialmente.

Razones de peso

Con el reconocimiento de los faltantes en el peso, el trabajo ahora debía dirigirse a encontrar las razones por las que esto sucedía. Para lograrlo, de nuevo trabajaron las herramientas propuestas por la metodología como 5 porqués y Diagrama de Espina de Pescado.

rikatas010Sumado al pesaje diario se establecieron medidas en diferentes etapas del proceso. Al momento de llegar al lugar de almacenamiento, el cavero (persona encargada de la cava donde se guarda a temperatura acorde la carne) realizaba un control de peso. Sin embargo, para este no existía un registro claro, además su procedimiento resultaba impreciso pues realizaba el pesaje en grupos aleatorios de unas cinco canastas que disponía para guardar. Un procedimiento que genera un mayor margen de error ya que las cajas tienen diferente pesos (entre 2.5 y 2.3 kilogramos), una pequeña variación pero que al final del día sumaba en el margen de desfase.

Un problema similar descubrieron en los ganchos donde se colgaba la carne para almacenarse. Entre estos existían diferentes clases lo que generaba sutiles variaciones en los pesajes.

rikatas011Igualmente se encontró que el proceso de limpieza de la carne, en el que se le quita una capa de grasa para limpiarla y venderla, no siempre se llevaba a cabo. Por los afanes de las obligaciones del momento, o simplemente por pereza, este proceso no se realizaba cuando se almacenaba y sólo se hacía al venderse de acuerdo a los requerimientos del cliente o a la capacidad particular de cada vendedor.

Igualmente, en el área de despacho no existía una conciencia de la importancia del inventario por lo que priorizaban la respuesta de atención al control. Los operarios iban constantemente a la zona donde se despostaba la carne para sacar piezas sin dejar ningún registro de dicha acción lo que generaba un “descuadre” evidente pues aunque el producto se vendía y generaba dinero no se sabía cómo ni cuánto sucedía.

Una situación similar se presentaba con los operarios que atienden la venta al detal en el punto de venta. Ellos muchas veces, para evitar el desplazamientos hasta la cava, agarraban el producto en proceso más cerca con el fin de atender a los clientes con prontitud. Una acción que, aunque se hacía con la mejor intención de ser eficiente, no dejaba ningún registro dificultando el proceso de control.

Pequeñas acciones para grandes resultados

Gracias al pesaje diario se continúa generando un historial de peso que permite realizar un seguimiento sobre la materia prima y su relación directa con lo que se vende. Sin embargo, en el proceso se llegó a la pregunta ¿Cómo sabemos si las balanzas está calibrada? Como respuesta a esta duda, además del mantenimiento regular que se les hace a los equipos, se generó un patrón de pesos para comparar las tres basculas. Un protocolo de actuación con el que se inicia cada jornada de pesaje.

rikatas017Para implementar mejoras en las diferentes áreas se partió de la generación de una verdadera conciencia entre los operarios sobre la necesidad de ser parte del proceso de control, un convencimiento que se apalancaría en una capacitación que los involucrara en la existencia del programa de mejoramiento. Ahora todos aportan soluciones pero, sobre todo, saben que deben ir a la cava por el producto que van a despachar como una medida de registro y control. Allí, se le ha dado un mayor protagonismo al rol del cavero pues es él quien controla el flujo del inventario lo que exigió generar un manual sus funciones específicas y vincular una segunda persona en esta área.

rikatas012Ahora existe un operario en cava encargado de recibir las piezas despostadas y otro que entrega para la venta, de esta forma los procedimientos ahora no se hacen de forma atropellada y la calidad de vida del encargado de la cava es superior. “Nos dimos cuenta que la persona de la cava estaba sobrecargada por eso llegamos a la conclusión de contratar otra persona. Aunque la idea de enplanta no es traer acciones que generen costos extras, en este caso lo ahorros obtenidos permitían vincular personal que mejorara el proceso”, así justifica la Especialista Carolina Ossa la necesidad de un asistente de cava, decisión que aunque parecía radical era necesaria.

Se establecieron planillas de control al momento de la recepción de la carne, en la bodega y en el registro de salida. De esta forma ahora pueden hacer un seguimiento durante el proceso para así detectar incongruencias que lleven a generar correctivos dónde y cuándo se necesitan. A esto se le sumó una estandarización del proceso de limpieza obligando a los operarios a que se realice justo antes del almacenamiento.

Gracias a todas estas acciones dirigidas de forma directa al problema de controlar el peso se superó la meta llegando a un 2%, una cifra que se muestra más que alentadora pues llegar a 0% es virtualmente imposible debido a las vicisitudes propias de la dinámica del negocio. En definitiva, fueron pequeñas medidas que aportaron al faltante.

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Para el tema de los ganchos y las canastas se determinaría que para compras futuras se tomaría la decisión de pensar en la estandarización como un argumento de venta, no sólo el precio. Por el momento el margen de error estimado por la meta permite seguir utilizando las canastas existentes hasta su remplazo.

Junto con esto, se pusieron en práctica las 5S generando procedimientos comunes a partir del orden existente. Gracias a estas jornadas de limpieza, en el área de despachos se determinó que se tenía un cajón subutilizado guardando unas cuantas bolsas. Éste, además de ocupar mucho espacio, generaba desplazamientos a los operarios al momento de empacar el producto para ser despachado. Por esta razón se ubicaron unos tubos en cada puesto de trabajo facilitando el acceso a las bolsas y evitando cualquier movimiento.

Igualmente el esterilizador de cuchillos que funcionaba con agua caliente en una zona con temperaturas frías para conservación de la carne, fue trasladado al punto de venta pues donde se encontraba generaba una condensación en el aire.

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Resultados positivos pero se puede mejorar

De todas maneras el crecimiento exponencial del número de novillos que llega para su procesamiento ha generado problemas de contraflujo al interior debido a la organización de la infraestructura. El área de desposte se encuentra en el frente y la cava en el fondo por lo que se requiere reordenar y hacer las adecuaciones físicas pertinentes para garantizar un flujo lineal. A las mismas, en un futuro se les sumará el establecimiento del sector para producción de embutidos en el segundo piso.

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En el local contiguo al del puesto de venta se realizaron importantes refacciones que permitieron a ubicar el área administrativa y construir un muelle de cargue y descargue requerido por cuestiones sanitarias donde puede llegar hasta dos camiones con el producto.

rikatas018El seguimiento detallado a sus procesos les ha permitido darse cuenta de las problemáticas y trabajar por mejorarlas, un trabajo de sostenimiento que en Rikatas están dispuestos a enfrentar cada día. Sin embargo, para la familia Gómez Suárez y su equipo, Kaizen ha representado un antes y un después en la compañía. “Para nosotros fue muy gratificante estar en este proceso. Primero que todo porque se ve el apoyo y compromiso de la Alcaldía de Medellín y el CTA, pero además la metodología fue algo muy bueno que nos permitió pasar de ser una empresa familiar y empírica a una más organizada con procesos y estandarización”, reconoce Julio César Gómez, como líder del Seiton RK.

Hoy, la planta de operarios en Rikatas encuentra el terreno allanado para dar ideas sin ser tratado como un “metepatas” o un “sapo”. Son ellos quienes establecen los controles en los procesos y, en contraste a las primeras reuniones con la Especialista enplanta, ahora toman la palabra sin dudarlo para proponer cambios.

Desde ya se preparan en la empresa futuras réplicas en el punto de venta y producción. Temas que ya habían sido considerados y que ahora se facilitan a partir del conocimiento entregado a operarios en diferentes áreas, lo que garantiza la transversalidad.

Si antes Rikatas tenía ese conocimiento, ambiente familiar y calidad de sus productos, ahora con una conciencia generada sobre la importancia de los buenos procesos y su impacto a diferentes niveles seguramente podrán sentar las bases de nuevas estrategias para seguir siendo competitivos en el difícil mercado de las carnes en Medellín.

Fotografía César Carvajal / enplanta. Cortesía Equipo Seiton RK

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