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Enplanta | Excelencia y Productividad en Crecimiento

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Agosto 23, 2017

Hoy es usual ver pegado en las carteleras de las empresas de enplanta los afiches coleccionables diseñados con el Programa en los cuales se aclaran conceptos básicos alrededor de Kaizen y Mejoramiento Continuo. Las tres ediciones anteriores han sido recibidas con entusiasmo por equipos y operarios en general pues son una forma fácil de explicar las ideas sin necesidad de crear nuevos canales al interior de cada compañía.

Para el último entregable del año el tema escogido es el de la “Estandarización”. Con el mismo se quiere cerrar un ciclo inicial incentivando a las empresas a generar verdaderas prácticas y protocolos que permitan mantener los logros alcanzados a través del acompañamiento de enplanta y llevar el mejoramiento a un nuevo nivel de detalle a partir de bases sólidas.

Igualmente el contenido se soporta en conceptos expresados en ediciones anteriores, como el de las 5S, lo que garantiza una evolución del contenido mismo sin perder su condición episódica (es decir autoexplicatorio). Una pieza que sirve para quienes trabajan el Mejoramiento Continuo en las empresas pero también para quienes simplemente quieren acercarse al tema de una forma amable y visualmente digerible.

Así como los coleccionables 1, 2 y 3, el dedicado a la “Estandarización” se le entregará a los integrantes de nuestra Comunidad de Práctica a través de los diferentes canales de interacción, especialmente en los eventos organizados por el Programa. De esta forma se distribuyeron entre los asistentes al Encuentro de Reconocimientos enplanta 2012 - 2015.

Igualmente los Coleccionables se encuentran disponibles es su versión digital para su descarga en nuestra Mediateca para facilitar su réplica al interior de la empresas o la comunidad en general.

Los Coleccionables son otro de los formatos creados por enplanta en el presente año con el fin de afianzar la cultura de mejoramiento en la ciudad, especialmente en las organizaciones pertenecientes al Programa. Con este objetivo se han instituido conferencias, espacios de interacción, ficha Kaizen, revista “Pasión por la Productividad” entre otros.

Publicado: Diciembre 8 de 2015.

Publicado en Noticias enplanta

La organización hace parte fundamental de cualquier plan de mejoramiento. Esa parece ser una premisa básica que todas las empresas vinculadas a enplanta conocen desde que dan sus primeros pasos alrededor de la metodología. Parte de ese conocimiento se sustenta en el método de las 5S, práctica instaurada por los japoneses y que debe su nombre a las iniciales de cinco palabras basados en cinco principios.

Hoy, es difícil encontrar una empresa de las vinculadas al Programa que no haya implementado las 5S (al menos en sus primeras etapas) y que hubiera encontrado en esta metodología una forma de optimizar espacios y generar un ambiente laboral propicio para la implementación de medidas que llevan a un plan de mejoramiento. Las 5S enmarcan conceptos tangibles y que afectan positivamente de manera directa e inmediata el trabajo de las personas por esta razón son una “puerta de entrada” comprensible para que las personas entiendan los efectos que trae el implementar mejoras.

Por todo esto, el componente de convocatoria, divulgación y reconocimiento de enplanta ha decidido escoger a las 5S como las protagonistas del Coleccionable número 2, el mismo que desde ya se entrega en cada uno de los Encuentros enplanta y en las diferentes lugares de trabajo donde se realiza el acompañamiento directo. De esta forma se continúa el trabajo de divulgación iniciado en semanas anteriores con el primer coleccionable, el mismo que esbozaba algunos elementos fundamentales del mejoramiento continuo y que seguirá con nuevas entregas generadas alrededor de diferentes conceptos.

La idea del Programa con estos entregables coleccionables es que se conviertan en una herramienta para los equipos Kaizen en su labor de divulgar el mejoramiento continuo lo que facilitará la participación de los integrantes de las empresas y la asimilación de las medidas implementadas. Con este mismo fin, se han dispuesto los archivos de esto afiches en nuestra sección de Mediateca (http://enplanta.com/index.php/comunidad-empresarial/mediateca/publicaciones.html) para que sean descargados y producidos cuantas veces quieran los equipos con el fin de alcanzar estos objetivos. Además, a este archivo digital se irán sumando nuevas ediciones así como diversas publicaciones que pueden ser de gran utilidad en el trabajo diario de mejoramiento.

Busque los Coleccionables enplanta, utilícelos y sea parte activa de esta Comunidad de práctica, la más grande de Hispanoamérica en temas de la productividad operacional. Por cada afiche puesto en su tablero Kaizen, cartelera de información o en cualquier esquina de su empresa se tendrán nuevas personas que entienden la importancia de este trabajo y seguramente serán aliados en el objetivo de hacer mejores empresas para la ciudad y el país.

Publicado: Junio 8 de 2015.

Publicado en Noticias enplanta

Medellín es una ciudad emprendedora por naturaleza, sus calles están llenas de cientos de empresas que en su interior construyen todos los días pequeñas historias que van tejiendo proyectos empresariales de muchos años

Al final del día, estos proyectos son construidos por la voluntad de las personas que se encuentran en las plantas de producción, de quienes mueven las máquinas para transformar materias primas en productos. La historia de LAM es la historia de cualquier otra empresa que la han hecho maravillosa un grupo de personas preguntándose ¿Qué puedo hacer para cambiar mi trabajo positivamente

Dos casas aparentemente comunes ubicadas una cuadra antes de la Estación Floresta del Metro de Medellín sobre la tradicional Avenida 80 parecen un lugar normal. Sin embargo, en su interior se encuentra una pequeña planta de producción donde insumos como alcoholes y pigmentos se convierten en cosméticos que llevan color a la vida de cientos de mujeres en nuestra ciudad. Un trabajo casi “mágico” que ha hecho desde 1991 LAM Cosméticos y que ahora se revitaliza con el cariño con el que afrontan sus labores el pequeño equipo de producción

Aquí, contrario a lo que ocurre en muchas empresas, el grupo operativo traería el mensaje del mejoramiento continuo a la planta. Desde esta convicción de base se ha comenzado una transformación que da pasos seguros hacia una verdadera cultura que ya transciende a otras dependencias como la administrativa y la de mercadeo.

Pioneros para transformar

Cuando Katherin Gaviria, Directora de Producción, encontró en un periódico un anuncio que promocionaba el Programa enplanta inmediatamente pensó que sería la oportunidad para implementar verdaderas medidas de mejoramiento dentro de su empresa. Sabía que estas prepararían el terreno para desarrollar procesos de innovación, un viejo sueño de la compañía. 

Laboratorios LAM 22 dPara lograrlo, se tendría un proceso de sensibilización hecho poco a poco. Al impulso inicial de Katherin se le uniría Vanessa Alcaraz, Directora de Calidad, y juntas se convertirían en el alma y nervio de este proceso. Ellas, además de abrirles espacios a las operarias para que fueran parte activa de éste, son el polo a tierra de todos los resultados y nuevas ideas que han surgido a lo largo del camino.

María Victoria Vélez, Especialista enplanta, ha estado acompañando el proceso de LAM Cosméticos desde el diagnóstico mismo. Casualmente fue asignada por el Programa para determinar la viabilidad de aplicación de Kaizen en la empresa y también impartió el taller de formación al equipo, un conocimiento que le ha permitido contagiarse de su espíritu y comprometerse con sus acciones desde el comienzo.

Al momento de conformar el equipo todas las operarias de planta se irían uniendo: Eufrasia, Marilys, Cruz, Imelda y Myriam, un grupo de mujeres que han dedicado años de su vida a LAM Cosméticos y  que pronto entenderían la importancia de su trabajo en la aplicación de Kaizen en su empresa, aunque nunca habían escuchado esta palabra en su vida.

A este grupo femenino se sumaría Alexander Patiño, como encargado de bodega. Una labor que intervenía directamente en un espacio que contaba con problemas diferentes al resto de la planta pero en dónde el mejoramiento resultaba absolutamente aplicable. 

Katherin propondría el nombre de Masaaki para bautizar el nuevo equipo, el mismo que sería elegido en una votación entre sus integrantes. Ésta denominación  estaba inspirada en Masaaki Imai, especialista japonés a quien se le conoce por ser uno de los pioneros en la aplicación de la filosofía Kaizen en el mundo y uno de sus más importantes teóricos.  “Con este nombre queríamos ser pioneros de la metodología Kaizen en esta empresa”, justifica con orgullo Katherin Gaviria.

Laboratorios LAM 21 d

María Victoria Vélez valora la credibilidad que le han dado a la metodología impartida en el equipo pero sobre ese deseo por aprender más. “Uno como Especialista ofrece el conocimiento pero el equipo de LAM querían conocer más, eso ha sido algo muy bueno”, relata con emoción.

Hoy, Masaaki se reúne semanalmente con la Especialista enplanta. Allí realizan un seguimiento a las acciones implementadas y definen tareas a desarrollar. A estas jornadas se le ha sumado el trabajo de todos los integrantes del equipo en horas adicionales o incluso en sus casas, espacios en los que analizan indicadores y desarrollan nuevas propuestas de mejoramiento.

¿Qué hacer?

“Cuando llegué me encontré que habían ganas y oportunidades pero no sabían cómo intervenir y analizar pérdidas”. Así recuerda María Victoria Vélez su primera impresión al llegar a la planta de producción de LAM Cosméticos. En otras palabras, la causa raíz de los problemas no estaba muy clara por lo que no sabían sobre qué problema actuar.

“Hicimos un diagnóstico para conocer dónde debíamos trabajar para impactar realmente a nuestra producción”, dice Katherin Gaviria narrando los primeros pasos emprendidos junto al equipo de enplanta. Pronto evidenciarían que los tiempos de producción eran un problema recurrente que no se había atacado con las herramientas adecuadas o, por lo menos, para el cual no se habían buscado las razones correctas que permitieran plantear soluciones.  

Por años se habían manejado indicadores dentro de la planta. Las operarias veían pasar una y otra vez diferentes profesionales que realizaban mediciones y detectaban este problema pero que nunca le transmitían soluciones reales para ser aplicadas en el lugar de trabajo. Como consecuencia de esto jamás se implementaban soluciones profundas que permanecieran en el tiempo.

Katherin y Vanessa,  sabían que esta era una oportunidad para cambiar ese “circulo vicioso” en el que se había sumido la planta y comenzar a liderar el equipo en el reconocimiento de sus procesos para así detectar el más indicado para actuar. Así lo reconoce Vanessa: “Aquí ha habido muchos proyectos que se habían quedado en el papel. Ahora los cambios se ven y eso nos tiene animados como equipo”.

Tres Kaizen en uno

El proceso que se lleva a cabo en LAM Cosméticos es relativamente simple pues se puede resumir en cuatro etapas fundamentales: recepción de insumos (como ceras, alcoholes y colorantes), fabricación, compactación y acabado. En estas fases se producen las diferentes líneas de cosméticos comercializadas por la empresa.  

En una jornada de día y medio de trabajo se alcanzan a transformar hasta 30 kilogramos de insumos en producto terminado tras pasar por molienda y micropulverizada que los convierte en polvillo, una compactación que les da la forma y finalmente alistar en estuches donde son pegados y etiquetados. La pregunta entonces era ¿En cuál de estas etapas deberían aplicar el Kaizen?

A esta dificultad de decidir sobre cuál proceso actuar, también se le sumaba el amplio portafolio de productos entre los que se pueden encontrar más de cuarenta referencias en las que también se podía trabajar de manera específica.

Y es que LAM comercializa sus productos en dos líneas LAM y AME, la segunda dirigida a un público juvenil y con una amplia aceptación. En éstas  se encuentran diferentes tipos de cosméticos que tienen variaciones que van desde su naturaleza misma hasta simplemente diferencias en sus tonalidades de color.

AME 02Fue entonces cuando el equipo, junto con la Especialista enplanta, tomaron una decisión que aunque no parecía la más lógica a corto plazo sería la más útil para la empresa al momento de pensar en futuros procesos de mejoramiento: Actuarían sobre el proceso de la referencia más popular,  la AME # 02, un tono de polvo compacto que representa cerca del 32% de las ventas totales de la compañía. Así, seguramente no resolverían el problema más dramático pero si facilitaran el trabajo de réplica a otras referencias de menor rotación dentro de su flujo de producción.

Ya tenían el producto sobre el que trabajarían pero aún no estaba claro en qué etapa del proceso lo harían. De nuevo el pensamiento estratégico a futuro llevaría al equipo a pensar que debían actuar de manera transversal en todo el proceso pues, aunque en cada segmento se presentaban razones diferentes para el desperdicio de tiempo, el problema en su totalidad impactaba las labores de la planta. Es decir, de alguna manera adelantarían algo así como tres Kaizen al mismo tiempo.

“Sabíamos que reduciendo estos tiempos, reduciríamos costos. Por eso analizamos los tres procesos al mismo tiempo con espinas de pescado y elaboramos un plan de acción a partir de julio.”, explica Katherin Gaviria como líder del equipo.  

   espinapescadoLAMfabricacion metaLAMcompatación

Tras estos primeros análisis y sustentándose en los indicadores que habían sido levantados previamente en comparación con su desempeño actual, trazaron una meta del 20% para la reducción de todos los tiempos de producción. Un cifra realista que correspondía a la capacidad de maquinaria y personal encontradas en la planta.

Ya era claro que las acciones para cada uno de los procesos serían diferentes pero que la suma de éstas llevaría a atacar el problema común que existía: el tiempo.

Manos a la obra

Como primera medida de implementación se desarrolló un proceso de organización interna sustentado en los primeros pasos de las 5S. Aunque la asepsia hace parte de los estándares requeridos para los procedimientos adelantados en la empresa, a partir del Kaizen se profundizaron labores de organización de muestras, empaques y en general de los lugares de trabajo. Este sería el punto de partida para el desarrollo de mejoras más profundas.

Laboratorios LAM 31 dEl espacio donde se ha visto más dramáticamente el cambio es en la bodega donde se guardan los empaques para el proceso de alistamiento final del producto. Alexander Patiño, su encargado, reconoce que hoy no tiene que mover tantas cajas para buscar los elementos que requiere lo que ha facilitado su trabajo.

Allí organizaron los empaques y envases por tipos lo que además de ahorrar espacio permite que ahora cualquier operaria que ingrese al lugar identifique las cosas y no dependa de la disponibilidad de Alexander para atenderla.

En el laboratorio las muestras enviadas por los proveedores y otros elementos ahora se encuentran organizados en recipientes y en la nevera ya no guardan tantas cosas  innecesarias. Todo un proceso que no ha requerido mayor inversión, simplemente ha contado con la voluntad de organizarse y priorizar lo necesario.

Ahora implementan una jornada de organización diaria que garantiza el mantenimiento de la organización alcanzada, además de comenzar a implementar la aplicación de 5S en otras áreas de la empresa.

Igualmente durante el proceso se han construido 14 LUPs, varias de ellas relacionadas con la seguridad y principios de funcionamiento de los equipos.  En estas se trabajan temas como manipulación de cargas, ajuste de tapones auditivos, riesgos eléctricos, uso de escaleras, ejercicios de pausas activas y uso de elementos de protección personal. Temas propuestos y desarrollados desde el equipo quienes lo comparten con sus compañeros en espacios de cinco minutos y con los que se ha encontrado una forma de mejorar comportamientos paralelamente al incremento de los resultados operativos.  

Principio de funcionamiento de una máquina es el modo en el que puede ser utilizada para cumplir sus funciones. Estos incluyen tanto leyes y propiedades que rigen los procesos adelantados por el artefacto como la forma en la que éste se utiliza (diseño, forma, distribución, interrelación con los materiales etc.)  

 1, 2, 3…

En la aplicación del Kaizen (o los tres Kaizen) que tenía como meta reducir los tiempos de producción se intervinieron los procesos de fabricación, compactación y alistamiento.

En la primera etapa, la de fabricación, había demasiados desplazamientos para ir por las cosas. Además la tamizada generaba la necesidad rotular 12 bolsas lo que atrasaba el proceso de la única operaria que interviene en este segmento inicial. Fue así como se planteó reducir de 29:19 el trabajo sobre kilogramo de materia prima para llevarlo a 23:35.

 Laboratorios LAM 23 d metaLAMfabricacion

Tras unos meses de aplicación el tiempo se había reducido a 23:26 minutos gracias, en parte, a la reducción de procesos a tan sólo tres (de los doce que se tenían antes). Parte de esta disminución de los desplazamientos se debió a la implementación de un timbre para que la operaria llame a la encargada de control de calidad y esta realice un seguimiento sobre el producto.

lamcapacitaciónAhora cada vez que toca este timbre cuatro veces, la encargada de este proceso se acerca para garantizar que el producto pueda pasar a la etapa de compactación. Un procedimiento que ahora complementa con una capacitación impartida a las operarias para que éstas puedan realizar un control sobre los tonos requeridos para cada referencia.

Dicha reducción parece ser el límite de tiempo que se puede alcanzar en las condiciones que se presentan ya que depende de la capacidad de la operaria para alcanzar el polvo en la fineza acorde para trabajar. Llevar a un porcentaje menor los indicadores requeriría una tamizadora automática, una máquina que en futuro cercano se considera comprar para agilizar este proceso.

En la etapa de compactación, por su parte, el transporte era un inconveniente por lo que reducir los desplazamientos se hacia imperativo. La meta propuesta era reducir de 54 segundos a 45 el tiempo requerido por unidad. Ahora el tiempo lo han rebajado a 41 gracias a disminución de desplazamientos de 15 a tan sólo cuatro.  

  Laboratorios LAM 25 d metaLAMcompactación2

Finalmente para el proceso de acabado el tiempo era de .83 minutos y se pretendía llegar a .66, una meta que se encuentra cercana a su cumplimiento cuando las últimas mediciones muestran que el tiempo de producción por unidad en la actualidad es de .69 segundos. En esta última etapa, donde se empaca el producto para su distribución, laboran cuatro operarias que antes utilizaban diez procesos y ahora sólo hacen cinco. Esta disminución se debió principalmente a la compra de un pequeño carro para movilizar las varias bandejas desde el área de compactación.

Laboratorios LAM 30 d metaLAMacabado2

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Todos estos cambios han reducido el tiempo total de producción e 1:78 por unidad a 1:44 y los desplazamientos en un 80%. Esta rebaja a impactado en el precio final del producto AME 02 de 1.054 pesos ahora es sólo 852 pesos. Al reducir el precio neto el margen de ganancias de la compañía aumentará de forma inmediata. En otras palabras, el ahorro del 20,30% supera la meta propuesta y significa un ahorro total para el mes de  527.51

resultadosLAM    inversionvsahorro

A partir de los rápidos resultados ya se han iniciado las réplicas en otros polvos compactos generando un ahorro adicional de 256.526 en este mismo lapso de tiempo del mes de agosto. Esto permitió que en este mes se rebaje el tiempo de costo de producción por minuto de 438 a 350, lo que quiere decir que se realizan más unidades de las diferentes referencias.  

Para María Victoria Vélez, la Especialista enplanta, estas acciones aseguraron conocimiento y generaron un ahorro que ahora permite darle argumentos a las operarias para pedir inversiones en el mejoramiento de la planta de producción. Hasta el momento los gastos hechos por la compañía han estado dirigidos a utensilios básicos para producción (como el carro para las bandejas), cambio de lámparas en el proceso de compactación y la activación de un extractor para mejorar la temperatura en el proceso.

Un compromiso que crece

Hoy, todo el equipo de operarias de LAM Cosméticos tiene un absoluto compromiso con el proceso de mejoramiento, además ahora conocen el sentido de medir y le dan valor a las herramientas.  Con gran pasión las operarias viven el día a día del proceso pues han visto en corto tiempo cambios nunca antes presentados en la empresa, hoy piensan en soluciones enfocadas a tiempos y procesos pues por primera vez son tenidas en cuenta. 

Los retos planeados ahora se dirigen a  mantener los tiempos alcanzados en estos meses y continuar replicando en otras referencias. Sumado a esto, ahora se pretende acompañar a nuevos equipos otras áreas de la compañía. En la de mercadeo, por ejemplo, también buscan generar proceso del mejoramiento que permita que el aumento en la capacidad de producción responda a una demanda que también crezca. Así, los indicadores podrán impactar realmente en las finanzas de la empresa.

Para lograr estas nuevas metas pretenden hacer una Matriz de Conocimiento, un formato de trabajo que direccione el trabajo de mejoramiento e innovación en toda la empresa con el que se logre una estandarización de procesos y documentos que optimicen labores y reduzcan desperdicios.

Matriz de Conocimiento es una herramienta construida por las propias personas que desarrollan los procedimientos. A partir de su propia experiencia, estas documentan una información que garantice la permanencia del conocimiento ante cambios de personal y facilite la estandarización o réplica de procesos.

 

“Con este proceso, como área de producción ahora sentimos que se nos tiene en cuenta por eso ahora nosotros queremos replicarlo en el área administrativa pues sabemos que hay muchas cosas por hacer”, dice Katherin Gaviria. Ella reconoce que el apoyo total entre el equipo ha resultado fundamental para cambiar la mentalidad y entender todo el potencial que tienen para dar como “dueñas” del proceso.

“LAM es un caso de éxito por el compromiso de las personas para aprender y trabajar y su disposición de tiempo. Las personas han sufrido una gran transformación pues al comienzo tenían hasta miedo de hablar, ahora son comprometidas y autónomas”, dice María Victoria Vélez. La Especialista enplanta valora esta iniciativa, por esta razón se han  convertido en su aliada para cambiar paradigmas dentro de la gerencia e insertar una verdadera cultura de mejoramiento.

Con el mejoramiento de los procesos y el aumento de la productividad, el terreno para desarrollar seriamente la innovación ahora parece más claro. El trabajo en equipo, el compromiso y la disciplina de cada operario y operaria han permitido que el paso a generar cultura sea palpable pues cada uno ha hecho del Kaizen un estilo de vida.

Fotos: César Carvajal / enplanta. Cortesía equipo "Masaaki"

Hay algunas empresas donde los problemas se encuentran focalizados en situaciones muy específicas. Otras en cambio, sin saberlo, tienen algunos procedimientos que afectan áreas completas dentro de una organización, procesos que no tienen un orden que garantice la producitivdad de la compañía. Este es el hallazgo en Accequip, empresa en la que un procedimiento rutinario se convirtió en la excusa perfecta para abrir espacio a la cultura del mejoramiento.  

Accesorios y Sistemas S.A - Accequip, es una empresa ubicada en el municipio de La Estrella la cual se dedica al desarrollo y mantenimiento de equipos contra incendios, productos que lleva a diferentes clientes a lo largo y ancho de la geografía colombiana a través de tres líneas de negocio: sistemas de redes, vehículos especiales y ensamble.

La compañía cuenta con programas certificados en su especialidad lo que le ha generado un alto reconocimiento dentro de sus clientes llevándola a contar con una planta de empleados de 140 personas de manera directa y cerca de 80 temporales. A pesar de este crecimiento, nunca había desarrollado un plan ordenado de mejoramiento en su interior.  

Su vinculación a enplanta fue un primer paso para mirarse en su interior y reconocer las brechas que generaban demoras, el desorden interno que quizás causaba reprocesos y la falta de control sobre algunos procedimientos. Isabel Loaiza, Coordinadora de Gestión Integral, ha sido el motor que ha liderado el proceso pues fue quien pensó que el mejoramiento sería aplicable. Es ella quien se encarga que todas la “piezas” del equipo trabajen por los objetivos propuestos.

Tras analizar las situaciones dentro de la empresa descubrieron que la brecha del transporte generaba problemas particulares que merecían actuar alrededor de este.

El movilizar repuestos, equipos o personal es uno de los elementos logísticos en una empresa cuyos servicios consiste en realizar instalaciones en diferentes lugares, sin embargo existía muy poco control sobre su verdadero costo y la organización de prioridades no resultaba muy clara. Fue así como, junto a Isabel, se conformó el equipo a partir de las personas que intervenían en el proceso: Ivon Betancur (Gestión de presupuestos), Marta Jiménez (Asistente de Gerencia), Diego Diez (Coordinador de Proyectos), Claudia Londoño (Directora de Costos), John Steven Tobón (Encargado de Planta) y Jennifer Montoya (Asistente de Logística de Transporte).

El grupo de trabajo decidió entonces realizar un seguimiento desde la propia experimentación pues no existían mayores datos que dieran herramientas para estandarizarlos inmediatamente. Esta falta de procesos e  información representaba, en muchos casos, pérdidas para la empresa.

“Inicialmente la gente solicitaba el transporte y entregaba facturas de cada servicio pero nunca se medía el costo que esto tenía en cada proyecto”, reconoce Jenniffer Montoya, encargada de la Logística de Transporte y quien en la práctica lidera la aplicación de los cambios establecidos.  

En esta etapa inicial de diagnóstico y sensibilización el Especialista enplanta Andrés Urreta jugó un papel preponderante pues no sólo fue pieza vital en el descubrimiento del problema a tratar sino que apoyó las iniciativas alrededor de la aplicación de herramientas de mejoramiento a diferentes niveles, desde los operarios hasta las  directivas.

“Andrés nos ayudó a cuantificar a través de una matriz el impacto de cada brecha, así como desarrollamos un flujograma que le presentamos a la Gerencia para que validara nuestro plan”, dice Isabel Loaiza al mismo tiempo que valora el apoyo permanente que desde las directivas de la compañía han tenido este proceso de mejoramiento.

Y aunque la falta de indicadores previa ha resultado ser un inconveniente en el proceso, la paciencia de Urreta y la convicción de los integrantes del equipo Kaizen, bautizado “Soy Accequip”, han permitido desarrollar un plan con el que se busca solucionar definitivamente el problema del transporte. 

“Ha sido muy complicado pues cuando intentamos sacar indicadores no los encontramos organizados contablemente”, dice Ivonne Betancur, Directora de Presupuestos, al narrar el proceso de análisis paso a paso que han tenido que enfrentar. Y claro, estos cambios han exigido que el Área Contable también tenga que cambiar muchos de sus procedimientos también.

Como parte del proceso de implementación inicial de la cultura de mejoramiento dentro de la empresa realizaron campañas de 5S en las cual se buscaba generar un ambiente de orden que generara un escenario propicio para desarrollar mejoras más profundas dentro de la organización de la compañía y que al mismo tiempo resultara útil en un procesos de certificación y auditoria adelantados.

Mientras tanto los integrantes de “Soy Accequip” han desarrollado pruebas “piloto” para aplicar formatos y procedimientos en la solicitud de transporte para cada proyecto y, por supuesto, en su cotización ante los clientes. La idea es que para octubre el proceso de estandarización ya se encuentre en una etapa más adelante lo que permitiría sociabilizarlo con el resto de los empleados.

“Ahora desde presupuesto se define cual es el porcentaje de dinero para cada línea de transporte. Anteriormente no se le daba importancia al tema y no se valoraba la cantidad de dinero que se perdía”, dice Jennifer Montoya al reconocer que su trabajo diario se verá afectado positivamente cuando se alcance la implementación total de los nuevos estándares alrededor de este tema.

Lograr que el transporte sea un proceso unificado transversal a la organización ya es un gran avance.  Ahora, como parte de un área de logística, da mayor tiempo para planear y programar, además se cuenta con un “Comité de Obra” que analiza los gastos para cada proyecto. Un trabajo que en el futuro es posible que impacte directamente en los valores de los servicios ofrecidos por Accequip.

Pero las ventajas no se quedan allí. John Steven Tobón, integrante del equipo y encargado de la planta de sistemas contra incendios, reconoce que diariamente aplican mejoras y organización en su lugar de trabajo lo que ha traído beneficios en la rutina de trabajo. Por esta razón, ahora la Gerencia busca que la filosofía Kaizen se aplique en los procesos de Almacén y Compras.

Los integrantes de “Soy Accequip” saben que este camino del mejoramiento apenas comienza por eso le sacan tiempo a su rutina diaria para cambiar la forma de hacer las cosas en la empresa, saben que sólo así se podrá cuantificar el verdadero impacto de este esfuerzo.

Publicado: Septiembre 18 de 2014. 

Publicado en Noticias enplanta

SCORE, “Fortaleciendo la competitividad de las empresas responsables y sostenibles: Creando más y mejores empleos en Colombia”, es una solución empresarial de la OIT para pymes, que se ha venido implementando en siete países del mundo, y Colombia es el primero de Latinoamérica donde se pone en práctica. El Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA, abandera este Programa con el apoyo del SENA.

En Cundinamarca, trabaja con pymes del sector floricultor y en Antioquia se ha enfocado en 26 pymes del sector textil, de las cuales 16 están establecidas en Medellín. Este Programa, busca mejorar las condiciones laborales de los empleados para transformar así la productividad en las empresas. Está orientado a la formación, asesoría, acompañamiento y seguimiento, a través de cinco módulos: Cooperación en el lugar de trabajo, calidad, producción más limpia, gestión del recurso humano y salud y seguridad en el trabajo. Cada módulo tiene una duración de dos meses y medio aproximadamente y consiste en una serie de talleres de formación que se realizan durante dos días completos, donde participan dos personas del área administrativa de la empresa y dos del área operativa, promoviendo siempre la equidad de género. Además se realizan visitas de acompañamiento y seguimiento a las empresas.

“En el módulo de Cooperación se abordan los temas de comunicación, indicadores, 5S y conformamos un equipo de mejoramiento empresarial responsable de la ejecución del plan de mejoramiento que se define en el Taller”, explica Paula Betancur, funcionaria de la OIT.

Algunas ventajas del Programa son: la promoción del trabajo digno, el mejoramiento de las condiciones laborales, el fomento del diálogo y los canales de comunicación, el mejoramiento de la productividad de las pymes y el fomento de la competitividad.

Hasta la fecha, el 60% de las 30 empresas que hacen parte de SCORE Colombia, reportan un ahorro de costos, el 55%, una reducción de la tasa de defectos, el 20%, una reducción en el consumo de energía, el 30% reduccion en la tase de rotación de personal y un 30%, reporta disminución de quejas por parte de los trabajadores.

En la actualidad la financiación del Programa, procede de la Secretaría de Estado de Suiza para Asuntos Económicos (SECO) y el Gobierno de Noruega (NORAD) y se están haciendo propuestas de implementación para otros departamentos en Colombia y países como Costa Rica, Perú y Bolivia.

Foto: Empresa Productora de Ropa Interior Femenina S.A/ Cortesía

Publicado: Mayo 30 de 2013

Publicado en Noticias enplanta

Las buenas prácticas de productividad operacional son un conjunto de metodologías y herramientas que ayudan a las empresas a mejorar e incrementar su productividad, a través de su incorporación en el hacer diario y su apropiación en las empresas.  
 
Existen en el mundo muchos tipos de buenas prácticas productivas. Enplanta propone y ofrece la aplicación de las siguientes buenas prácticas de productividad operacional (BPPO) en las empresas  beneficiarias del Programa:

5s

Es una práctica de calidad y mejoramiento ideada en Japón a principios de la década de los 70. Su nombre responde a las iniciales de cinco palabras en japonés: SEIRI o clasificación y descarte, SEITON que significa organización, y se refiere al estudio continuo de la eficacia con la premisa “un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”; SEISO, que traduce  limpieza, manifiesta en organizar el ambiente y la mente del trabajador; SEIKETSU, relativa a la higiene y visualización, al mantenimiento de la limpieza y el orden; y SHITSUKE, que es disciplina y compromiso o la voluntad del trabajador para hacer las cosas como se deben hacer.  Las 5s se refieren al mantenimiento integral de la empresa, incluyendo tanto aparatos como el entorno del trabajador, con el propósito de mejorar los niveles de calidad, eliminar los tiempos muertos, reducir los costos y mejorar la calidad de vida de las personas.  

Actividades de pequeños grupos

Bajo la premisa: “no hay compromiso sin participación”, esta metodología se fundamenta en el análisis y eliminación de pérdidas por medio de actividades en pequeños grupos interdisciplinarios de trabajo, e incluye actividades de grupos pequeños organizados dentro de la empresa para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente laboral. Los grupos tratan temas vinculados a la calidad, los costos, la productividad y la seguridad, entre otros. En cualquier empresa, es posible y necesario fomentar este tipo de actividades tendientes a lograr un mejor trabajo en equipo y obtener la interacción entre sus componentes para mejorar los estándares de la organización. 

Sistema de sugerencias

Es una metodología que incentiva la participación de todo el personal, en el fortalecimiento del proceso misional de la empresa. Su implementación se realiza con las directivas para lograr su participación y compromiso activo, como condición fundamental para el éxito del Sistema.

Tiempos y movimientos

Es una metodología para la medición de trabajo, utilizada con éxito desde finales del siglo XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A través de los años dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de producción y a reducir costos. Implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga, las demoras personales y los retrasos inevitables.

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