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Blog - Enplanta | Excelencia y Productividad en Crecimiento

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Agosto 23, 2017

A pesar de su juventud, María Victoria Vélez, ya tiene la experiencia en la aplicación de programas para mejorar la productividad en diferentes tipos de empresas. Por años estuvo vinculada a procesos en el Grupo Nutresa, experiencia que desde al año anterior ha puesto al servicio de las pymes participantes en enplanta.

Gracias a su manera simple y directa de impartir la metodología se ha vinculado impartiendo Talleres de Formación a diferentes equipos Kaizen en los últimos meses. Esta experiencia la ha llevado a conocer las expectativas con las que llegan al Programa los operarios y la necesidades que estos mismos han expresado, una forma de entender de primera mano las dificultades que enfrenta la aplicación del mejoramiento en las compañías.

Gracias a su capacidad para conectarse con las personas ha tenido gran éxito en su trabajo con pequeñas compañías en diversos sectores como Especialista enplanta, proyectos donde más que volúmenes se impacta directamente el quehacer de las personas. De cualquier forma, para María Victoria las problemáticas y oportunidades que hay en una gran empresa o en una pequeña, como con las que trabaja ahora, son más similares de los que la normalmente la gente cree.

En enplanta.com hablamos con ella para conocer su visión acerca del Programa, así como las virtudes y las falencias de nuestras empresas.

¿Qué se debe tener en cuenta para ser exitoso en la aplicación del mejoramiento?

Mi experiencia en el acompañamiento de empresas, y en general en la formación, me indica que el tema de la cultura es lo principal. Lo más importante es desarrollarla. Si tuviéramos que hablar de porcentaje diría que es un 80%, el 20% restante es el que se refiere a la metodología, que es lo que hacemos desde enplanta con las charlas de formación, los talleres, el acompañamiento y el cumplimiento de las fases

¿Y cómo se implementa entonces una cultura?

Ese proceso cultural siempre va a arrancar desde el compromiso gerencial. El problema es que éste muchas veces no existe o por lo menos no en el nivel necesario, pues simplemente autorizan que se lleven a cabo los procesos pero nunca se comprometen realmente.

¿Y por qué?

Considero que, en el caso de enplanta, aún falta generar más espacios con buena sinergia con la gerencia.

Pero, de alguna manera es un problema de nuestro empresariado…

Si, eso también es verdad.  Las empresas que acompañamos desde enplanta son pequeñas y en general son lideradas por sus mismos dueños, personas adultas que tal vez no tiene una formación académica pues simplemente han tenido un crecimiento desde lo que se ha venido dando. Esto genera muchos paradigmas que llevan a no ver el mejoramiento como algo necesario pues las cosas tienen que hacerse de la misma forma en que se han hecho siempre, además es algo aportante a las personas lo que no necesariamente va a generar una rentabilidad. Este tipo de pensamiento que hoy tienen las gerencias muchas veces no permiten dar ese paso.

¿Qué hacer entonces?

Lo primero es liderar con ejemplo. Ese es un aspecto clave que muchas veces brilla por su ausencia en las empresas pues quizás se habla mucho pero en el actuar no se reflejan en las acciones. Es fundamental que realmente si se lidere con el ejemplo y que si la empresa entra en un proceso o programa de mejoramiento que realmente se involucre el gerente, no simplemente que diga “me cuentan” o le pregunte al Especialista acerca de los avances.  

¿Estamos hablando de compromiso o de inversión?

Es totalmente de compromiso, el tema no es de inversión pues esto sucede tanto en empresas pequeñas como en grandes. He estado en ambas y los problemas son los mismos pues aunque en algunas hay reconocimiento falta liderar con ejemplo debido a las rigidez de las estructuras. En estas metodologías es importante que su aplicación sea desde arriba de la organización hacia abajo, o al menos así es mas fácil su aplicación.  

Bien, primer paso: una gerencia comprometida, ¿Por dónde seguir?

Otro punto es generar autonomía, es decir, tener esa confianza en las personas que representan la base de la empresa y que tienen la capacidad para proponer. Algunas veces hay restricciones por parte de la gerencia por pensar que las personas no saben, o creer que se sabe más y por lo tanto es el líder quién decide. Es un punto importante desarrollar autonomía en los procesos, sólo así la gente se podrá sentir reconocida. Puedo decirlo desde la experiencia, con algunas empresas que hemos tenido en enplanta, que este aspecto termina siendo fundamental.

Usted habla de reconocimiento, ¿A qué tipo de reconocimiento se refiere?

El tema de reconocimiento en nuestras empresas es fatal pues es casi nulo. No hablamos de incentivos monetarios pues los mismos operarios expresan que no esperan dinero sino simplemente que el gerente les diga que hicieron algo bueno. El hecho de publicar, de mencionar un buen trabajo o resultado por parte de un empleado lo pone como un modelo y eso siempre va a ser muy positivo.

¿Qué señales me indican que ya tengo una cultura?

Los tres puntos mencionados (liderar con ejemplo, autonomía y ejemplo) nos pueden acercar a la generación de una cultura, pero para darnos cuenta de su impacto hay que manejar indicadores de gestión y de desempeño.

¿De gestión y desempeño?

Si, estamos muy acostumbrados en las gerencias a hacer seguimiento a los indicadores de resultados como la productividad, el tema de costos o cómo van mis reclamos y, aunque esos indicadores son importantes, tenemos que buscar que la gerencia haga seguimiento a los indicadores de desempeño de gestión como cuántos Kaizen estamos trabajando, cuántas propuestas de mejoras se están promoviendo, cuántas Lecciones de Un Punto, cuántos estándares estamos alcanzando.

Desde esos indicadores es que vemos la gestión de la cultura. En otras palabras, es pasar del resultado al desempeño, si vamos mejorando en desempeño con más Kaizen, mas propuestas, más estándares pues obviamente el resultado va a ser una consecuencia. Eso es lo que uno tiene que tratar de buscar.

¿Nuestras barreras no están en la sociedad, más allá de los muros de la empresa?

Pienso que para tener un cambio cultural uno debe “venderlo” desde la persona, explicarle qué beneficio va a tener. Es algo que no hemos sido capaces de llevar a comunicar efectivamente, saber explicar qué beneficios le va a traer en el entorno familiar. Algunas veces se hace, pero no de forma generalizada, cuando lo logran es porque las personas hacen cosas en su casa de manera espontánea.

¿Cómo trascender en esta labor para impactar a la persona realmente?

Deberíamos tener mas fuerza en ese tema de cómo beneficia a la persona, siempre lo hemos vendido como un beneficio para la empresa. Personalmente lo intento hacer en los cursos de formación que dicto, en ellos busco aplicar Kaizen a la vida diaria en donde las pérdidas son los problemas que se presentan en nuestras vidas y que hay que corregir para poder crecer como persona y madurar.

En los talleres, ¿Ha sentido esta barrera por parte de los operarios que asisten?

No siento que existan barreras pues enplanta permite que no se tengan. El taller es un juego que las personas disfrutan pues no lo ven como algo teórico o pesado, allí aprenden lúdicamente. Las dificultades podrían presentarse en la empresa cuando el juego pasa a la realidad pero, en general, me parece que los talleres han sido un motor de motivación pues que anima a los participantes cuando regresan a sus lugares de trabajo.

¿Cuál sería un mensaje para los gerentes?

Tengan compromiso, involúcrense aportando su experiencia y conocimiento, ayuden a las personas para que generen y promuevan las ideas que tienen guardadas y que no se han atrevido a compartir. Ese es un “know how” que se está desperdiciando.

Publicado: Abril 15 de 2015.

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