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Blog - Enplanta | Excelencia y Productividad en Crecimiento

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Agosto 23, 2017

Muchas empresas emprenden proyectos ambiciosos en las que unen a sus empleados en grupos de trabajo, procesos en los que los talentos de diferentes personas deben juntarse con un fin común. Sin embargo, pocas veces las empresas piensan en potenciar estos grupos para sacar lo mejor de los integrantes, en definir estrategias y roles que lleven a cumplir los objetivos. En otras palabras, en hacer de los grupos verdaderos equipos.

Ante esta falencia evidenciada en algunos proyectos Kaizen, enplanta convocó a la profesional Astrid Milena Ortiz para realizar unos talleres de fortalecimiento a los equipos vinculados al Programa  para analizar sus capacidades y trabajar sobre las dificultades como colectivo. De esta forma se buscan generar verdaderos equipos asertivos que propicien el desarrollo de las capacidades de sus integrantes y lleven a implementar el mejoramiento continuo eficazmente.

Astrid Milena, actualmente consultora empresarial y en desarrollo humano a través de su empresa Believe, es ingeniera industrial con especialización en formación empresarial y desarrollo estratégico. Trabajó por once años en una empresa en el área de desarrollo humano focalizada en el campo de la formación y  hace dos años decidió independizarse con varias líneas de negocios a través de su empresa, actividad que hoy alterna con la docencia en el Corporación Universitaria Remington. enplanta habló con ella como una forma de orientar a quienes hoy están buscando hacer del trabajo en equipo una fortaleza empresarial.

¿Hablemos de su relación con enplanta?

Llego a trabajar con enplanta porque Kaizen es un tema técnico pero requiere de comunicación y liderazgo, competencias blandas que afectan la implementación metodológica. En los talleres realizados este año reunimos a líderes de los equipos para entregar metodología de trabajo lo que les permitirá ser más efectivos en su trabajo e identificarán su estilo de liderazgo para utilizar mejor los recursos, es decir, para que formen buenos equipos.

¿Y cómo se forma un buen equipo?

Los equipos nacen con la necesidad del proceso o porque hay que hacer un proyecto. Es ahí cuando se juntan varias personas que conforman lo que se denomina un grupo y en este se determina quién va a estar a cargo de qué.

Por lo general los grupos nacen de la necesidad y, por lo tanto, no se escogen las personas para que hagan parte de un equipo lo que presenta dificultades en el comienzo.

Pero, ¿Por dónde comenzar?

Cualquier conformación de grupo debe partir de la definición de la misión, es decir, qué se quiere y para qué se forma. Desde este punto ya se puede comenzar a  conformar el equipo.

¿Hay algún camino lógico para conformar un equipo?

Hay unos pasos para que ese equipo sea efectivo. Cuando uno tiene un grupo y lo quiere convertir en un equipo hay que definir un propósito. Por ejemplo, cuando decidimos ir a una fiesta tenemos unos propósitos: divertirse, pasar maluco, en fin. Ya hay un propósito, entonces se convierten en un equipo en el que cada uno va estar cuidando del otro y, a la vez, estarán coordinados acciones conjuntamente. Es como ir al estadio como una barra en la que organizamos los cantos o un cartel con un mensaje determinado.

Cuando ya tengo el equipo con un propósito comienzo a definir los roles y responsabilidades de las personas que están en ese equipo. En esa medida yo empiezo a darle más fuerza al colectivo, en esta etapa se presenta uno de los grandes problemas en nuestros equipos pues se hace la asignación de roles de acuerdo al orden de llegada entonces el líder es quien le tocó ser líder y así con los demás roles. Pocas veces se comparan las competencias de cada integrante para desempeñar un rol pensando que podría ser más efectivo.

¿Qué ocurre si hay esta mala selección?

Ahí es donde los equipos empiezan a tener tiempos muertos, improductividad e incluso roces.

Pero, ¿Cómo sé cuál debe ser mi rol?

Debe haber un líder. Si estamos hablando de un equipo organizacional usualmente existe un líder en la jerarquía. En el caso de los equipos Kaizen los integrantes empiezan a mostrar capacidades que el líder jerárquico debe detectar e incluso algunas veces el propio equipo comienza a posicionar liderazgos a través de una escogencia natural. Cuando esto pasa cada uno de los integrantes debe ayudar desde su función  para definir roles a partir de la identificación de habilidades.

Muy bien, tengo el equipo con los roles adecuados…

Una vez tengo eso, los equipos empiezan a ejecutar bajo una metodología.

¿Cuál es la mayor dificultad que se pueden encontrar los equipos al ejecutar la metodología?

En el caso de los equipos de enplanta, por ejemplo, encontramos que los equipos entendían muy bien la metodología pero no se estaban comunicando bien. Ahí es importante identificar cual es mi estilo de liderazgo, independientemente de que sea líder o no pues cada uno es líder en su vida.

¿Estilo de liderazgo?

Si. Hay unos líderes que son más extrovertidos y otros introvertidos, unos son más enfocados a los datos y otros son más enfocados a las personas, unos que son arriesgados y otros apegados a la norma, al detalle o al paso a paso, en fin.

¿Hay líderes negativos?

Hay líderes que se dejan influenciar del poder por el poder, es decir, la jerarquía por la jerarquía. Cuando el líder quiere salir bien u obtener un resultado a costa de todo se convierte en alguien negativo pues pasa de ser líder para convertirse en jefe.

Un líder es capaz de relacionar el propósito suyo y el del equipo. Y claro, hay buenos y malos pero si tiene seguidores ya es considerado un líder. Si se cree el cuento pero no lo siguen hay una ilusión pues no es líder.

¿El líder nace o se hace?

Se nace y se desarrolla. Si alguien no tiene las condiciones para serlo le va a tomar mucho tiempo pero lo puede hacer pues todos tenemos un cerebro como herramienta para desarrollar capacidades de liderazgo.  Uno tiene recursos para lograrlo pero necesita acompañamiento, direccionamiento y humildad, aunque sepas mucho técnicamente un líder debe saber escucharse a sí mismo y a los otros, estar en evolución y lograr cosas grandes.

Si la personalidad del líder es tan determinante, entonces ¿El líder  va al ritmo del equipo o el equipo va al ritmo del líder?

Todos los integrantes de un equipo tienen personalidad, la suma de estas le da al equipo una personalidad propia. La función del líder es acompañar estas características de su equipo.

Ahora bien, hay niveles de madurez de los equipos. Al principio éstos son muy diversos pues se encuentran en una etapa de supervivencia en la cual cada miembro lucha por sobrevivir, sin importar el equipo que sea. En el taller yo les digo a los participantes que esta etapa se vive incluso en la conformación de una pareja como equipo pues la principio hay una supervivencia con la crema dental, el espacio en la cama, en fin.

En este momento los integrantes luchan por su territorio y por quedarse en el grupo. Es un proceso natural que les pasa a todos los equipos.

¿Y qué pasa con quienes sobreviven?

Después de la sobrevivencia llega al proceso de adaptación, una etapa muy bonita en el que se forma la seguridad en sus integrantes pues ya empiezan a saber cosas como que si una persona hace un trabajo no es para quitarme el mío sino por el bien del equipo. Se genera una confianza y se trabajan las competencias.

Se tiene seguridad cuando cada uno sabe que tiene que hacer y se tiene una estrategia con un objetivo claro.  De ahí ya se pasaría al fortalecimiento de una  autonomía, es decir, cuando no tenemos que estar en el mismo espacio sino que desarrollamos tareas propias e incluso podemos autoevaluarnos.

Están claras las tres etapas: sobrevivencia, adaptación y autonomía. ¿Existe un tiempo para el desarrollo de éstas?

Es subjetivo a cada equipo pues depende del tamaño, del ambiente y de otros elementos. Nosotros definimos el comportamiento por la reacción de una persona y por lo que aporta el entorno. Cuando llega alguien a un ambiente sin meta, será difícil que logre adaptarse al equipo pero cuando todos saben qué hacer pasamos a la etapa de trascendencia que permite que incluso salgan de ahí para generar nuevos equipos.

¿Una cuarta etapa?

Si. Es la etapa en la que se tiene un nivel de madurez tal  que se pueden corregir entre los integrantes del equipo o hacer sugerencias de mejora, independientemente de quién  sea el líder. Allí sabemos que así podemos ser mejores pues las personas ya no están amarradas a un puesto, una máquina, una herramienta u otras personas. Se puede trabajar donde sea pues al comienzo nos sentamos en el “hacer” para adquirir seguridad, es decir, trabajar con una máquina para que no me echen; con la nueva dinámica la persona no siente temor en transferir este conocimiento pues no piensa que es el otro es una competencia que le quitará el puesto.

¿Dónde se conoce el valor de un equipo en el éxito o en el fracaso?

El éxito es bueno porque eleva pero cuando un equipo está en supervivencia y llega un éxito se convierte en euforia, si en cambio llega al fracaso puede originar una “canibalismo” en la búsqueda de culpables. En cambio, cuando eso pasa en autonomía y trascendencia se disfruta pues se analiza el éxito o el fracaso para capitalizar aprendizaje. En ambos casos es una lección de aprendizaje, en el que el error es una forma de saber cómo no se hace.

¿En qué momento terminar con un equipo es una solución?

En general, cualquier equipo puede ser efectivo pero algunos necesitan más tiempo que otros. Si se quiere que el equipo esté rodando en un mes se necesita un desarrollo mayor pues, de alguna manera, estás forzando una dinámica natural.

Frecuentemente me encuentro a gerentes en las empresas que quieren que un equipo esté “full” pero no le dedica horas, ni espacio para reunirse e incluso sus integrantes tienen horarios diferentes. Estas no son condiciones propicias.

En resumen, ¿Qué hace a un buen equipo?

Son muchos los elementos pero podemos mencionar: tener un propósito, funciones claras para sus miembros, capacidad de autogestionarse y medirse, disposición a generar nuevos espacios de crecimiento para la persona, manejo asertivo de la comunicación y mediciones claras de resultado y desempeño.

¿Qué barreras hay en las empresas para generar trabajo en equipo?

Usualmente se busca que los equipos pasen rápidamente de la etapa de supervivencia a la de seguridad pero no tienen estrategia lo que lo lleva a estar a la deriva, a que la gente se pierda y empiecen las discusiones lo que inevitablemente lleva a que se pierda productividad en su trabajo.

¿Hay mayores dificultades en empresas grandes o pequeñas?

No importa el tamaño, importan las condiciones. Hay empresas  pequeñas que tienen recursos emocionales como el interés y que quieren crecer, así como hay grandes que van con el resultado u otras que hacen formación a través de eventos, de estar pendiente de su gente.

También me he encontrado con empresas pequeñas donde no hay mentalidad ni tiempo pues la gente trabaja a tiempo completo en el proceso.

¿A las empresas antioqueñas les gusta trabajar en equipo?

El antioqueño, e incluso el latino en general, le gusta el equipo pues hay una intención de trabajar así pero queremos que los resultados se den rápido, queremos un equipo de alto desempeño (que trasciende y tiene grandes metas) sin haber superado las etapas de maduración. La necesidad de resultados es una barrara cuando el equipo no está preparado.

Entonces, es difícil encontrar equipos efectivos en nuestro entorno…

El tema de reconocimiento y lecciones aprendidas no está aprovechado como se debe. No se reconocen entre pares ni se valoran lecciones de aprendizaje, no se miran a sí mismos.  Es común encontrar en nuestros equipos que aún se echan culpas antes que reconocer errores.

Al final, ¿Cómo se relaciona un equipo efectivo con una buena aplicación de Kaizen?

Kaizen es mejoramiento continuo. Si vas a hacer proceso tienes que tocar el mejoramiento de las personas para garantizar que es sostenible en el tiempo. Si hay un trabajo de mejoramiento debe mejorar ambiente y estar feliz porque se  tienen unas mejores condiciones lo que hace mejor a las personas involucradas. El hacer tiene que conectarse con el ser.

Después de trabajar con equipos Kaizen de enplanta, ¿Qué lección quiso dejarles?

Hay una cosa que la gente expresaba en nuestros talleres: es importante ser consciente de cuál es mi estilo para, al entrar a un equipo, saber qué puedo aportar y valorar el aporte de los demás. Si no sabemos porqué algunas cosas son importantes para el otro, estamos formando técnicos y no personas preparadas para innovar.

Entender que los equipos tienen tiempos y etapas nos lleva a reconocer unos comportamientos naturales para cada fase y comprender los temas relacionados con éstas.

Publicado: Septiembre 15 de 2015.

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